Ненавязчивая смерть из-за навязанной услуги?

ФАС и Роспотребнадзор создают прецедент, который может серьезно перекроить медиапространство в стране, а один из его сегментов – и вовсе уничтожить. Речь идет о бесплатных рекламных газетах.
Бесплатные печатные СМИ держатся на двух столпах: 1) заход в каждую квартиру или дом 2) высокий тираж. Тираж у «бесплатников» объективно и по вполне понятным причинам выше, чем у подписных периодических изданий. Конечно, если он реален, а не «нарисован», а это явление, к сожалению, в нише бесплатных СМИ встречается не так уж и редко.
Если в ходе расследования выяснится, что распространение таких изданий по почтовым ящикам является навязанной услугой, то бесплатные газеты лишаться сразу обоих козырей и всех своих весомых аргументов для разговора с рекламодателями. Я могу заблуждаться, но мне кажется, что распространение рекламного бесплатного издания через стойки менее эффективно. Да и не «проглотят» стойки весь тираж, который когда-то форсировался с расчетом на поквартирную доставку. По логике вещей, издатели будут вынуждены снижать тираж, а это уже – харакири, последний гвоздь во всем известную крышку. Бесплатные издания как бизнес утратят основополагающую идею и смысл.
Хочу отметить, что в Челябинской области направление бесплатных рекламных изданий развито достаточно хорошо. «Соседи», «Экспресс-газета74», «Итоги74», «Ва-банк», «Метро», «Интересное предложение» (Копейск), «Среди вершин» (Усть-Катав, Катав-Ивановск и еще несколько городов), «Озерская панорама» (Озерск), «Инфо-маркет» (Златоуст), «Диалог магнитогорцев» (Магнитогорск) – это далеко не весь перечень бесплатных информационных продуктов региона.

Сдерживания и противовесы vs. Слоны в посудной лавке

Речь - не о политике, а о медиа. Хотя в обеих сферах имеют место быть вертикально интегрированные структуры. Например, система взаимоотношений «пресс-служба управляющей компании –> пресс-службы предприятий холдинга», в которой мне когда-то доводилось работать. Простая, на первый взгляд, конструкция таит в себе огромное количество нюансов и сложностей, и они – не только в географической удаленности, разности в часовых поясах и человеческом факторе. Дьявол, как вы знаете, кроется в мелочах.
Казалось бы, чего сложного. «Центром» берется задача, ретранслируется «Филиалам», жестко контролируется исполнение (естественно, безапелляционно отметаются все аргументы, замечания и предложения «Филиалов» - нам же, «Центру», важно выполнить работу точно и в срок). Далее формируется отчет, который в последующем передается высшему руководству. Все здорово. Нет, на самом деле, все здорово и быстро, поскольку любой авторитарный метод работы (основной принцип - выполняй, не осмысляя) всегда приносит эффект. И что с того, что он может оказаться краткосрочным? В случае чего, когда задача перестанет быть приоритетной, ошибку не признаем, шарахнем еще раз по аналогичной схеме. И так до бесконечности, до эффекта выжженной земли. Помните старый советский анекдот про универсальную автоматическую машинку для бритья, где лица у всех мужчин - разные только до первого сеанса?
Теперь посмотрим на проблему с точки зрения территории размещения «Филиала». А там - пресс-секретарь, который функционально подчинен в «Центр», но структурно-то – он здесь, в «Филиале». Интересы, которые пересекаются в этой системе координат, иногда имеют особенность не дополнять друг друга, а, напротив, взаимоисключать. Это уже – политика, умение проходить между струйками дождя, не намокнув. Но мы-то ведь понимаем, что у местного пресс-секретаря в конечном итоге «Родина там, где кошелек». И в случае откровенного столкновения интересов задача из «Центра» окажется либо проигнорированной, либо ее выполнение – сымитированным. Соответственно, цель, поставленная «Центром» достигнута не будет – со всеми вытекающими проблемами: рейтинговыми или денежными.
Управляющая компания одного холдинга в свое время вознамерилась привести в порядок (порядок – как вы сами понимаете – по ее столичному измерению) собственную корпоративную прессу. За основу был принят проект, который закрывал бы все существующие корпоративные издания на местах. А мест этих - около двадцати, разбросанных по самым разным уголкам России. Причем, многие из них существовали по 50-70 лет, сложились на территориях в настоящие, узнаваемые и почитаемые бренды, подавляющее большинство этих изданий распространялось по подписке (это сейчас вновь создаваемая корпоративная пресса и подписка – оксюморон. А много еще где это в порядке вещей и поныне). Взамен предложили бесплатное корпоративное издание, в котором 80 % контента формировалось бы в «Центре», и лишь 20 % - «Филиалом». Причем, полосы под «местное чтиво» были отведены так, что нарочно не придумаешь – от четвертой и далее. На мой взгляд, такой продукт даже в бесплатном исполнении был бы обречен на провал, а попросту – на то, чтобы валяться под ногами на территориях предприятий. Потому что у такой информации просто-напросто не будет постоянного, необезличенного потребителя.
Можно возразить: а как же «Московский Комсомолец», «Аргументы и факты», «Аргументы недели», «Известия», «Комсомольская правда»? У них же тоже местного контента существенно меньше, чем федерального! Да и «вшит» он зачастую глубоко внутрь. Аргументы принимаются, но все-таки водораздел между корпоративными (агитпроп и идеология) и общественно-политическими (информационный, познавательный, развлекательный контент) СМИ настолько широк, что не позволяет ставить между ними знак равенства. Может, кому-нибудь и позволяет. Но мне – точно нет.
Не учитывать специфику территорий не только неправильно, но и чревато. Приведу другой пример, политический. Хотя какой он политический (тем более что мы договорились: о политике – ни-ни!), если в итоге стал медийным. В одном из некрупных городов Урала ведущее, бюджетоформирующее предприятие «заточено» под специфичную тематику. А глава города являлся человеком пришлым. В своем выступлении на торжественном вечере, посвященном Дню этой специфичной отрасли (а там этот праздник – как второй День города), он сделал небольшую оговорку. Да и не оговорку даже. Он применил общепринятый термин в профессиональной среде. И профессиональная среда такого, даже непроизвольного пренебрежения к терминологии, не простила. Вопрос (в негативном, естественно, контексте) муссировался несколько недель на городских интернет-форумах и в прессе, возмущались ветераны. Не располагаю результатами социологических замеров, чтобы однозначно сделать вывод о том, как отразился этот факт на рейтинге власти. Однако глава теперь там – совершенно другой человек.
Поход со своим уставом в чужой монастырь, из столицы в регионы, сродни появлению слона в посудной лавке. Априори неэффективному и бестолковому. «Здесь никто никогда ни с кем не ссорится», - проливает свет на местный колорит один руководитель. «Здесь необходимо учитывать специфику района», - говорит другой. «Здесь надо работать тоньше, не отрываясь от корней, без резких изменений», - утверждает третий. И на каждой территории этих «здесь» - навалом. Конечно, кто-то скажет, что эти пресловутые «здесь» - не что иное, как отговорки. Но на то и существуют PR-специалисты (да и профессия, в целом), чтобы видеть за деревьями лес.
На разношерстный набор тонкостей и нюансов у грамотного пиарщика должен быть инструментальный набор технологий. Но технологии не заменяют мозг и его обязательное включение для оценки ситуации. Тем более в тех ситуациях, когда, говоря образно, ни разу не показав носа за пределами МКАДа, люди мнят себя «спецами», рассуждая о будущем российских деревень. Все здесь как в кулинарии: вроде бы один набор продуктов, а блюда у всех получаются разные. И кому-то из лиц, поедающих эти блюда, суждено восторгаться, а кому-то – возможно, даже и отравиться. Что позволено Юпитеру, не позволено быку. Что русскому хорошо, то немцу смерть. Что поможет в Аргаяше, навредит в Кунашаке. И наоборот.
Можно загнать все «Филиалы» в прокрустово ложе и безжалостно отпиливать все, что вылезло за его пределы, а, значит, не вписалось в спущенный из «Центра» стандарт: волосы, ноги, руки и даже головы. Можно действовать по методике «Ор из «Центра» и быть от нее в восторге. Но есть и альтернатива. И эта альтернатива хорошо укладывается в понятия «хороводить» и «хороводиться». Не удаляться, но и не сближаться. Если наступать, то готовить пути к отступлению. Если отступать, то расставлять «растяжки». Вести информационную политику, а не являть собою информационную дубину. Работать то кнутом, то пряником, а не только кнутом. Корректировать, адаптировать контент под местный колорит. Уметь делегировать, отдавая на откуп «Филиалам» какие-то звенья, куски, блоки – на первых порах, может быть, и незначительные. Заниматься любовью, а не войной. А это значит «влюблять» «Филиалы» в «Центр». Не строить шеренги, а повышать лояльность. Потому что чужие никогда не будут любить тебя сильнее за деньги, нежели свои – по призыву души. Грянет гром, и «Филиалы» в краты эффективней отработают «За Родину», нежели «За Сталина». Потому что в таком случае ты для них – свой, и у вас беда (читай – проблема, трудность, ЧП) – общая. Сдерживания и противовесы.
Да, «водить хороводы» - это значит мириться с наличием не одного-двух-трех, а десятков мнений, в которых не всегда просто и однозначно можно разобраться, прийти к единодушию. Да, здесь хуже измеримы результаты и не всегда они четко ложатся в сухой формат отчетов. Да, будут те, кто на первых порах посчитают: «барин приедет – барин нас рассудит», а также те, кто подумает: «барин уехал – сделаю по-своему». В конце концов, «водить хороводы» - это затратно по времени, чревато разъездами и перелетами, размышлениями и бессонными ночами, повышенной ответственностью за принимаемые решения. Хотя, в конечном итоге, каждый решает сам, какой домик строить: соломенный, деревянный или все-таки каменный.
P.S.: пока готовил текст, подоспел пример, политический. «В преддверии выборов партия «Единая Россия» кардинально меняет подход к построению избирательных кампаний в регионах. Схему управления партии власти ждет своего рода децентрализация: отныне право принимать ключевые решения по тактике избирательной кампании отдается в регионы. Для ЕР это революция: до сегодняшнего дня такие решения принимал исключительно центральный аппарат».

Эффективность социальных сетей - 2 %... (с толикой юмора)

Личный пример.
В "Моем мире" - 107 друзей.
В "Одноклассниках" - 261.
В "Вконтакте" - 119.
В "Фейсбуке" - 165.
Бог знает, где еще и что у меня есть, и сколько там народу...

Классическая тема: на прошлой неделе нежданно-негаданно сдох телефон. База не сбрасывалась через Сюиту в домашний комп уже месяцев 10, контакты по причине лени сохранены не на симке... Да, сам виноват, не спорю.
Пишу во всех социальных сетках - дескать, ребята, пришлите смс с указанием, кто вы, ведь без базы как без рук. И что? Пришло за два дня 4 смс-ки. Четыре!
Вот тут столичные медиаэксперты советуют идти вслед за аудиторией в социальные сети. Не спорю, надо, но дело-то в степени проникновения. Мировые концерны и компании развернули массовый фолловинг-лайкинг-мненравитсянинг. Открывают группы в свою поддержку и, нисколько не сомневаюсь, в пику конкурентам группы открывают тоже. Гордятся количеством сторонников, маркетологи наверняка используют эти цифры для своих отчетов перед вышестоящим руководством. Все здорово, ново, изящно и современно.
А что в итоге? А в итоге эффективность посыла - 2 % от числа СВОЕЙ(!) аудитории. Мизер! Хотите, проэкспериментируйте сами...
Каждый может высказать свое мнение, но мне кажется, что это свидетельствует о том, что:
1) люди в своей общей массе посещают свои аккаунты в социальных сетях реже, чем 1 раз в три дня. Или уже наелись, или еще не распробовали. Поэтому надо перестать собственной мультимедийностью мерить мультимедийность населения.
2) люди легко соглашаются вступить в очередное сообщество, но вяло реагируют на изменения внутри него. А то и вовсе игнорируют его деятельность. Дескать, вступил, чтобы не обидеть друга, а участвовать не обязательно.
3) люди экономят на мобильной связи и им жалко денег на смс :-)))

P.S.: сейчас смс-ки мне слать не надо. Добрые ребята промучились пару дней и частично оживили аппарат. Базу на новый телефон я перебросил. Но осадочек остался :-)))

Субботник по-японски. Специально для медиа

Помните, что сказал один известный человек про зарядку? Про то, что она – занятие пустое? Дескать, здоровым не нужна вовсе, а больным - противопоказана.
Так вот. Вообще-то субботник – штука довольно бесполезная. Хотя бы потому, что вполне можно обойтись без него, если грамотно организовать повседневную деятельность, систематизировать ее. Нам, заставшим в школьные годы страну под названием «СССР», конечно, с субботником как-то привычней – с революционным рвением решать создаваемую за год проблему. Однако в современном мировом менеджменте на смену революционному подходу организации рабочего пространства пришли эволюционные. Здесь чистота – не ради самой чистоты, показушной накануне очередного Первомая. Здесь порядок и организация – основа повышения эффективности производственных процессов, борьба с издержками и потерями, в том числе временными и вообще большой-пребольшой перечень преимуществ. Поэтому все чаще и чаще в российских компаниях обращают внимание на методику «бережливого производства» (lean production) и один из основополагающих его принципов «кайдзен» - «непрерывное совершенствование».
Как уже неоднократно говорил, «бережливое производство» таит в себе набор эффективных инструментов, применение которых обязательно принесет плоды в любом виде производственной деятельности, к которым можно причислить и издательский, и типографский, и газетный, и телевизионный, и прочие медийные бизнесы. Однако фундаментом для их применения является система «5S», суть которой можно трактовать так – «создание оптимальных условий выполнения операций, поддержание порядка, чистоты и аккуратности, экономию времени и энергии для повышения производительности, предотвращения несчастных случаев, снижения загрязнения окружающей среды».
Система «5S» названа так в силу произношения японских иероглифов, обозначающих пять шагов системы. Все они начинаются на звук «эс». Не буду морочить голову мудреными японскими словами, тем более российские бизнес-тренеры в области «бережливого производства» уже подобрали созвучные отечественные аналоги. Ничего в этом удивительного нет, англоязычные апологеты «lean production» поступили аналогичным образом.
Итак…
Шаг первый – сортировка.
Шаг второй – соблюдение порядка.
Шаг третий – содержание в опрятном состоянии.
Шаг четвертый – стандартизация.
Шаг пятый – совершенствование.

Шаг первый – сортировка.

Ненужное отсортировывалось в управлении...

пачками...

...стопками.
Самый, пожалуй, сложный этап, поскольку на нем приходится решать главную дилемму в организации рабочего пространства – отделять нужное от ненужного. В нашей стране делать это втройне сложно, учитывая впитанную с молоком матери психологию «авось пригодится». Лично мне кажется, что объекты, занимающие рабочее пространство и не использующиеся более одного календарного года, просто-напросто не нужны. Они либо неэффективны, либо ждут списания, либо про них забыли. И первое, и второе, и третье можно объединить под одной емкой фразой – не нужны. Тогда почему эти предметы нам загромождают рабочее пространство? От них необходимо избавиться, желательно немедленно.
Средства массовой информации, как и другие медийные компании, получают ощутимое преимущество от реализации первого шага. Например, можно сократить площадь арендуемого офиса, избавившись от неликвидов – почему бы и нет? В совокупности с оптимальной рассадкой сотрудников это дает поразительный эффект. Например, в одном из печатных изданий Миасса существовал потенциал снижения занимаемой площади процентов на 30. Оптимизация площади принесла экономию этому изданию только на арендной плате 12 тысяч рублей (средняя зарплата одного сотрудника). Плюс экономия на электричестве, уборщице, коммунальных платежах, которые рассчитывались либо от численности сотрудников, либо от площади занимаемого офиса. И это – всего лишь один, легко доступный пример.
Шаг второй – соблюдение порядка.

Героические усилия на соблюдению порядка сотрудника управления Светланы Платоновой.
Головная боль второго шага – это рассортировка нужных предметов на три категории: а) постоянного использования (ежедневно или через день-два); б) периодического использования (раз в неделю, несколько раз в месяц); в) редкого использования (считанное количество за год). Соответственным образом предметы располагаются на рабочем пространстве (при этом очень важно помнить о безопасности сотрудников!). Чем чаще используется предмет, тем доступнее и ближе он должен располагаться. Аналогичный принцип действует и в отношении шкафов с документами. Чем чаще используется папка с документами, тем удобнее она должна располагаться (идеально – на уровне глаз). Предметы редкого использования можно упорядочить и установить на самой высокой или, напротив, самой низкой полке.
В целом, к расстановке предметов применяются следующие требования: они должны располагаться на видном месте (если рабочее пространство по тем или иным причинам закрыто, то оно должно иметь обозначение содержимого), их должны быть легко взять, использовать и вернуть на место. Другой немаловажный фактор – это отделение рабочих предметов от личных. Японский менеджмент достаточно гибок, допускает наличие различных «фенечек», от которых рабочему процессу ни холодно – ни жарко. Однако и здесь надо четко понимать, что «фенечки» «фенечками», но мешать выполнять функциональные обязанности они не должны. Лично у меня есть несколько личных предметов (иконки, фото), но они занимают самый удаленный и нефункциональный угол рабочего стола.
Именно при реализации второго шага приходится сталкиваться с одной из самых распространенных парадигм мышления. Заключается она в том, что в ответ на требование внедрять новации обычно слышишь устойчивую словоформу: «А мы всегда ТАК делали…». Лидеры перемен могут по-разному объяснять преимущества новой системы. Для меня же всегда важней убедить сотрудников в том, что работа по новым, совместно выработанным правилам приносит пользу как всему коллективу, так и каждому отдельному сотруднику. Эти преимущества заключается в следующем.
Во-первых, в результате оптимизации рабочего пространства, исключения потерь (лишних перемещений, ожидания, поиска нужного и т.д.) высвобождаются временные ресурсы. В пресс-службе Уральского автозавода после реализации первых двух шагов у некоторых сотрудников высвободился один час рабочего времени ежедневно. 5 часов в неделю. 21 час в месяц. 252 часа в год. И вы говорите, у вас не хватает времени на стратегические решения, все сжирают повседневные рутинные дела?
Во-вторых, из коллектива по объективным или субъективным причинам регулярно выбывают сотрудники. Но если к очередному отпуску можно заранее подготовиться путем передачи дел (хотя и эта процедура не гарантирует результат), то как быть с внезапными болезнями и прочими непредвиденными обстоятельствами?
Практика показывает, что в коллективах лучше знают, где лежат запасные ключи от кабинетов, чем куда один оператор положил аккумулятор, вернувшись после воскресной съемки хоккея, где он благополучно и простудился. Черт с ним, с аккумулятором, а где же кассета, сегодня же репортаж выдавать в эфир! А штатив и вовсе остался, как выяснится спустя пару часов поиска, под пассажирским сиденьем служебной «Газели». Знакомо? А вы точно уверены, в какой папке сохранил сверстанную полосу ваш дизайнер, уходя домой и ломая по дороге ногу? А где временно сидящий на египетском пляже специалист по PR хранит таблички для пресс-брифинга – если они срочно и вдруг понадобятся? Мне кажется, что у работников медиасреды и своих примеров – вагон и немаленькая тележка.
Шаг третий – содержание в опрятном состоянии.

Елена Милостивая готова содержать все в порядке.
В каждой компании, исходя из производственных особенностей и необходимости, время приведения в идеальное состояние может быть разным. Например, в телекомпании, работающей посменно (как, например, в Челябинской области работает «ОТВ») логичней было бы осуществлять это в пересменку. А, допустим, в организациях, где сотрудники имеют постоянные рабочие места (например, любой журналистский коллектив), логичней приводить рабочее пространство в идеальное в конце рабочего дня.
К сожалению, во многих творческих коллективах не только имеет место быть, но и культивируется так называемый «творческий беспорядок». Часто приходится слышать – мол, занят я сразу несколькими делами, да и вообще мне так удобно. На самом деле это – лукавство в чистом виде. Если у вас в компании есть сотрудник, любящий заваливать стол ворохом ненужных бумаг, предлагаю поймать такого хвастуна за язык. Запомните расположение одного-единственного документа, а потом на спор попросите его быстро отыскать. В подавляющем большинстве случаев счет пойдет на минуты. Потраченные нервы оставим за скобками. Система «5S», благодаря своей ставке на упорядочение и визуализацию позволит решать такую проблему за считанные секунды, гарантированно. Более того: она показывает куда большую эффективность именно в стрессовых ситуациях, которыми сотрудники медиасреды повсеместно и ежечасно окружены в количестве «выше среднего».
На этом этапе можно гармонично поработать над эстетической частью вопроса. Например, сделать так, чтобы на одной полке были папки одного цвета и размера, а не «рождественская елка». Подобрать им выполненные в едином стиле и с одинаковым шрифтом подписи.
Самый классный результат этой работы – когда вы всегда знаете, что и откуда взять, готовы к любой проверке, аудиту или комиссии. А что вы хотели, СМИ – это такой же бизнес, со всеми вытекающими…
Шаг четвертый – стандартизация.

Типичное место работы сисадмина. Здорово?

Старт внедрения системы позволил немного продвинуться...
В спорте культивируется следующий штамп: куда сложнее удержать чемпионство, чем завоевать его. В вопросах достижения эффективности по системе «5S» вполне резонно задаваться аналогичным вопросом. Проведя субботник, вы можете самовлюбленно погладить себя по голове. Но в подавляющем большинстве случаев через пару недель «невмешательства» достигнутые результаты будут утеряны – если не полностью, то частично – это гарантированно. Выработка рефлекса поддержания достигнутых результатов на долгосрочной основе и есть суть четвертого шага.
Чем лично мне импонируют японские системы менеджмента, так это тем, что они понятия «стандарта» и «стандартизации» сделали куда более гибким по сравнению с непотопляемым ГОСТом советского периода. Стандарт в «бережливом производстве» - это что-то вроде рабочей инструкции с описанием пошаговых действий. Ее можно и нужно совершенствовать. Если вы повторно наступаете на те же грабли, значит, вам просто-напросто недостает стандарта.
Стандартизация позволяет определить правила игры как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Допустим, вы – сотрудник пресс-службы, отвечающий за ведение подшивки периодической печати. Ваша компания ставит приоритетом работу в том регионе, где расположена, федеральные и областные СМИ вы выписываете для того, чтобы быть в курсе происходящих событий. Поскольку линейка приоритетов у вас в таком случае выстроена следующим образом (по мере уменьшения важности): местная газета – областная газета – федеральная газета, вам нет большого смысла хранить все издания за одинаковый период. Поэтому вы можете хранить подшивку федеральной газеты за предыдущее полугодие, но как только открываете ведение новой, понимаете, что подшивку годовой давности можно утилизировать. Вы однажды приняли и теперь соблюдаете эти правила игры, которые позволяют вам не накапливать газеты, к которым вы в принципе обращаться более не собираетесь. В отношении областных и местных газет в данном примере сроки хранения растягиваются, однако принцип остается неизменным: открытие новой подшивки подразумевает утилизацию какой-то из предыдущих. Пользуясь возможностью, призываю подшивку корпоративного издания сдавать в переплет и потом устанавливать в специальное место, соблюдая порядок по годам.
Очень важным фактором на этом этапе является визуализация и доступность стандартов. На одном из предыдущих мест работы настаивал на том, чтобы стандарты хранились у всех в схожем месте на рабочем пространстве, в схожих папках. Стандарт же рабочего стола находился… на самом рабочем столе. Мы изготовили и закрепили на его краю заламинированную конструкцию типа «домик». С внешней стороны для удобства посетителей располагались фото сотрудника, его Ф.И.О. и должность. С внутренней – стандарт его рабочего места. Лично мне показалось такое решение и удачным, и сверхгармоничным. Были убиты пресловутые два зайца.
Шаг пятый – совершенствование.

"VIP-стол". ДО...

... и после.
Японцы утверждают, и утверждают совершенно правильно, что застой в развитии есть регресс. Никогда и в ни каком виде деятельности (а в особенности в быстро меняющемся современном мире) невозможно раз и навсегда добиться идеала. Замрете на неделю в созерцании успехов, и мимо вас пронесутся с крейсерской скоростью улюлюкающие конкуренты. Поэтому организации, использующие в своей работе принципы «5S», должны стремиться вовлекать в эту работу абсолютно всех сотрудников, выявлять среди них лидеров изменений и, обязательно (!), поощрять их. Кроме того, крайне важно фиксировать как начальное состояние, так и результаты проделанной работы. Вот поэтому компании, внедряющие «бережливое производство», такое внимание уделяют стендам, где размещаются фотографии по принципу «До» и «После». Поверьте, некоторые достигаемые результаты поражают своим принципиальным отличием и кардинальными улучшениями.

Было...
...
Стало. Заметен легкий прогресс.
Отмечу, что кажущаяся легкость методик – обманчива. Как я уже говорил, в минувшую субботу Главное управление по делам печати и массовых коммуникаций Челябинской области и располагающийся вместе с нами Издательский дом «Губерния» приступили к внедрению элементов «бережливого производства» у себя в подразделении. После объявления пяти шагов и получения подробных инструкций некоторые сотрудники управления приглашали меня с проверкой уже через двадцать минут. Другие, после двух часов кропотливой работы над первым шагом, разочарованно заявляли, что «сегодня сможем дойти только до стандартизации». Реальность же показала, что за шесть часов работы с первым шагом никто не справился. И это – тоже своеобразный аргумент в пользу системы «5S». Если сотрудник за шесть часов не может разобрать документы, отделяя нужное от ненужного, то как можно говорить о том, что он этими документами или предметами он сможет эффективно работать и добиваться результата? Повседневного – возможно. Стрессового и стратегического – навряд ли. Большего – исключено.
Уникальность системы заключается в ее относительно легкой адаптации к любому виду деятельности, будь то офисная и производственная. Старожилы, выпускники техникумов и вузов советской поры увидят в этой системе прямые заимствования из позабытого сегодня предмета - НОТ (научная организация труда). В извечном споре, что раньше появилось на свет, яйцо или курица, смысла искать истину нет. Лично мне советский НОТ и японская система «5S» кажутся местами сильно напоминающими друг друга. Просто у японцев философия сменила идеологию, а на смену дикой зарегламенированности пришла гибкость и завершенные формы.
Самый привлекательный результат для акул капитализма – это высвобождение у сотрудников рабочего времени, которое в нашей стране почему-то привыкли трансформировать в сокращение коллектива. Японцы же утверждают, что в следствие внедрения «бережливого производства» ни один сотрудник не должен потерять работу, иначе будет утрачена мотивация и весь смысл изменений. Высвобожденного сотрудника можно и нужно использовать для развития компании или организации, освоения новых пространств.
И последнее преимущество, о котором следует упомянуть сейчас – это ее универсальность. Система «5S» применима как к организации внешнего рабочего пространства, так и внутреннего – например, виртуального. Единая система папок в компьютерах, единые, доступные и понятные принципы организации хранения материалов, фотографий, статей и т.д. и т.п. Кстати, у нашего управления на сервере царит полный бардак. Пока…

До

После

До

После

До

После

Тотальная жажда альтернативы, или Местная пресса обречена на концентрацию

«Когда наступает кризис, на исследования нет времени.
Перспектива скорой смерти быстро заставляет сосредоточиться».
Ли Якокка

Обсуждение вопроса «Когда доходы печатных СМИ выйдут на докризисный уровень?», - пожалуй, самая нелепая дискуссия, которую доводилось наблюдать с момента окончания пресловутого кризиса или, если хотите, уменьшения влияния его наиболее негативных проявлений. И эта нелепость, конечно же, не математическая. Безусловно, даже если брать в расчет официальный уровень инфляции, то рано или поздно показатели горячего любимого 2008 года в абсолютном выражении будут не только достигнуты, но и перекрыты. Все дело в том, что задающиеся подобными вопросами люди (а ведь это руководители СМИ, которые должны зрить в корень, чтобы обеспечить и сегодняшний день, и будущее издания!) не заметили, что время кризиса и пост-кризиса совпало с глобальной перекройкой информационного пространства. И медиамир уже никогда не будет прежним.
Не будет возврата к относительно благополучным годам и для местных печатных СМИ. Для них, наверное, было бы правильно сегодня выбрать стратегию развития «от противного»: надеяться на лучшее, но быть готовым к самому худшему. Нет, не к смерти, как этого скорейшим образом хотелось бы многочисленным апологетикам новых медиа. Но то, что влияние печатных СМИ на массы, впрочем, как и доля их доходов на общем рекламном рынке, будет неуклонно снижаться, - факт. Россия, конечно же, пока не Америка, где электронные версии по объему продаж в натуральном и денежном выражениях уже превзошли бумажные. Но Россия уже и не та, что десять-двенадцать лет назад, когда мегабайт Интернет-трафика приходилось покупать по 6 рублей 50 копеек. Одним словом, отныне и навсегда кризис для печатных СМИ становится нормой жизни…
Заниматься самоуспокоением, приводя набивший оскомину пример из системы координат «театр – кино - телевидение», тоже не стоит. Печатным СМИ еще предстоит отстоять право считаться «театром», завоевать место под элитарным медийным «солнцем». Настоящий театр как явление сохранился, факт этот - неоспоримый. Но если мы всерьез рассматриваем тезис «газета – это бизнес», то давайте, чисто гипотетически, сравним совокупные объемы доходов трех индустрий: театральной, телевизионной и кинопроката. Кто там у нас в аутсайдерах?
Да что «театр»… А ведь можно пойти и по пути «винила» - а, значит, оказаться «вымытым» из массового сегмента, стать уделом избранных, стать «широко известными в узких кругах». Кроме «винила», не будем обольщаться, есть еще и «деревянные счеты» как символ прекрасной, но безвозвратно ушедшей в небытие эпохи.
С другой стороны, печатным СМИ неправильно сегодня поддаваться на провокации и в угоду новым медиа и другим новомодным течениям бросать свой традиционный сегмент, который при разумном подходе еще длительное время способен, как минимум, работать «в ноль» и, как максимум, являться доходным. На ближайшие пару-тройку лет вполне может приносить гарантированный репутационный и экономический успех следующая тактика: жестко стоять на обороне собственных редутов, пресекать любые попытки нападения, при этом системно совершать набеги в сегменты социальных и прочих новых медиа.
Итак, вместе с кризисом в отношении традиционных печатных (и не только) СМИ началась необъявленная война. Чтобы выстоять в ней, надо быть бойцом. Тем «забронзовевшим» командирам редактуры, считающим, что за них и вместо них будут сражаться ранее завоеванные медали и прочие награды-кубки-грамоты, лучше самим, добровольно, сойти с дистанции. Уступить место тем, кто способен и, главное, готов в сорокаградусный мороз рвануть тельняшку на груди и пойти в рукопашную. Тем, что 2/3 рабочего времени будет проводить не в «окопах» (кабинете), а на «редутах» (встречи, диалоги, соглашения). «Военное положение» – лучшее время для того, чтобы проявили себя харизматики, лидеры перемен.
Однако куда более серьезным соперником для традиционных СМИ (тем более на информационных пространствах «средних» городов численностью от 15 до 70 тыс. жителей, не говоря уж о районах с ярко выраженным сельским укладом жизни) являются вовсе не новые медиа с их пока еще туманной перспективой монетизации контента. Для всех без исключения печатных изданий сегодня ключевая проблема - перманентное увеличение общих затрат и накладных расходов. «Локомотивами» этой гонки, на мой взгляд, выступили традиционный ежегодный рост ТЭР (по различным оценкам, с первого января 2011 года - на 12-15 %) и страховых взносов (с 14 % до 26 %, поскольку подавляющее большинство СМИ пользовались упрощенной системой налогообложения). Справедливости ради следует отметить, что благодаря стараниям профильных министерства и федерального агентства, страховые взносы для средств массовой информации увеличились до 26, а не до 34 %, как у других участников рынка. Однако эта приятная для прессы льгота никак не распространилась на подрядчиков или партнеров, с которыми изданиям вольно или невольно приходится делать общее дело. В результате, газеты получили рост стоимости газетной бумаги до 15 %, типографских услуг – до 12 %. И это, вполне возможно, не предел…
Все это - невыносимо грустно, однако вовсе не бесперспективно. Существует несколько направлений, реализация которых очень четко укладывается в концепцию «убийства затрат», ранее штрихами обозначенную в материале «Газета – 2016, или Местная пресса обречена на жизнь».
Ladies and gentlemen, use alternative decisions…

Альтернатива № 1. Доставка.
С плохо скрываемым мазохистским любопытством наблюдал за выплеснувшимися на стыке 2010 и 2011 годов в медийное пространство разборками между производителями контента (печатными изданиями) и их партнерами в области распространения. Не вижу большого смысла ломать копья и тратить драгоценное время на разъяснение кому бы то ни было прописных истин. Если они сами до этого дозреть не могут, а на предъявление вполне мотивированных аргументов еще и огрызаются, то какие они, к черту, партнеры в принципе?

Достаточно потратить некоторое время на изучение официального сайта «Почты России» и ее корпоративного журнала, чтобы убедиться: доставка периодики не является приоритетным направлением этой структуры ни сейчас, ни в перспективе. В отличие от кредитования населения, Киберпочты и моментальных денежных переводов. Осуждать «Почту России» за такой подход абсурдно (ровно как рисовать ее портрет только мрачными красками – известны примеры, когда на отдельных территориях редакторы печатных СМИ живут душа в душу с местными почтовыми отделениями и все возникающие проблемы решают с завидной конструктивностью). В конце концов, перед этой федеральной структурой стоит такая же задача по выживанию, выполняет она ее по своему разумению, по собственной стратегии, корректировать которую извне довольно наивно. В развитие новых направлений «Почта России» наверняка вкладывает основательные денежные средства. А кто, находясь в здравом уме и трезвой памяти, станет сейчас инвестировать в сателлитные услуги печатной прессы, если на каждом углу только и разговоров о наступающем закате газетной эры? Надо набраться смелости и честно признаться: на данном жизненном этапе двум давнишним партнерам просто-напросто не по пути. А тут не до реверансов и политкорректности: либо выживать по отдельности, либо погибнуть в тесных дружеских объятиях…
Виртуальный конфликт производителей и распространителей еще раз убедил в достоверности тезиса: хочешь сделать хорошо – сделай сам. В городах и районах Челябинской области (областной центр – не в счет) порядка двадцати редакций общественно-политических печатных изданий используют собственную, альтернативную систему доставки, которая имеет ряд ключевых преимуществ по сравнению с традиционной системой, построенной «Почтой России».
Первое – ценовое.
В подавляющем числе случаев «Почта России» за свои услуги по доставке периодики накручивает практически вторую цену на редакционную подписную стоимость. Мы договорились более не критиковать стратегию этой компании. Однако, по моему личному мнению, система формирования прейскуранта на свои услуги у «Почты России» далека от гибкости. Мне по роду своей предыдущей деятельности не раз приходилось слышать от почтовиков ссылку на то, что тарифы спускаются сверху, из столицы. Остается только порадоваться за финансистов и экономистов центрального московского офиса, поскольку они смогли найти универсальный рецепт ценообразования, который одинаково пригоден и для мегаполисов, и для малонаселенных, но широко разбросанных и страдающих от бездорожья сельских районов…
Маленькая, но мобильная, без лишнего жирка организация всегда имеет преимущество перед большой и неповоротливой, с раздутыми штатными расписаниями и офисными площадями. Этот тезис справедлив и в нашей ситуации. Экономия даже 15 % затрат на доставку, автоматически спроецированная на цену подписки, позволяет снизить ее на 7,5 %. Согласитесь, приятно получить товар по оптимизированной стоимости, когда все остальное вокруг только дорожает.
Второе – экономическое.
Собственную систему доставки изначально необходимо рассматривать как бизнес. Браться за это дело исключительно из политических или каких-то иных соображений, наверное, не стоит. Бизнес-направление по доставки собственного издания само по себе приятно даже в том случае, если выходит «в ноль». Однако при грамотном и экономически выверенном построении данной системы вполне реально убить двух зайцев: и снизить стоимость доставки (газете «Вперед» из Троицка удалось достичь экономии в 30 %, а это всего лишь пример, а не нижний порог) и заработать. Более того, наличие собственной системы доставки расширяет медиаменеджеру поле для маневра. Ведь в определенный момент в редакцию авансом поступают денежные средства от подписки, а теперь еще и доставки, со сроком отложенного использования в полугода минимум. По сути это - беспроцентный кредит. Такой козырь уместно использовать для затыкания дыр, например, в январе-феврале, когда рекламный рынок на большинстве территорий подвержен легко объяснимому, но трудно понимаемому замиранию.
Конечно, прибыль от доставки может показаться эфемерной, ведь, по логике вещей, это не более чем перекладывание денег из кармана в карман одного пиджака. До тех пор, пока не вступает в действие следующий ниже фактор.
Третье – диверсификационное.
Альтернативная система доставки с оптимизированным прайсом и гибкой ценовой политикой – привлекательный проект, который можно и нужно задействовать в промоакциях сетевых и прочих компаний, где требуется рекламное сообщение донести до каждой квартиры. Грех – не использовать такую ситуацию в собственных редакционных интересах, тем более, что затраты на транспорт и логистику все равно понесены по основному продукту, а почтальонам дополнительный блок работы оплачивается. Но самая «жатва» - это любая избирательная кампания, когда многочисленным кандидатам срочно требуется разноска агитматериалов с максимальным покрытием. В марте прошлого года почтальоны в газете «Миасский рабочий» за выборный месяц получили дополнительный доход, сопоставимый с шестимесячной оплатой их труда. Какие еще нужны аргументы?
Четвертое – системное.
Раньше руководители тех или иных городских и районных газет были вынуждены лезть из кожи вон, чтобы хоть как-то, конкурсами и премиями, заинтересовывать сотрудников сторонней организации в результатах своего труда. А самим почтальонам, если разобраться, это и даром не надо: премия премией, но она - разовая, а объем работы на участке собственноручно вырастает на весь год. Однако при внедрении собственной системы доставки то, что раньше было минусом, легко обращается в плюс. Собственных почтальонов необходимо мотивировать настолько тонко и грамотно, чтобы они становились проводниками ваших идей и проектов на конкретно взятых районах, участках и территориях. Они ведь не только доставляют печатное издание до почтового ящика, а потом трава не расти. Они кровно, личным карманом, заинтересованы в том, чтобы количество подписчиков на их участке не только сохранялось на прежнем уровне, но и увеличивалось. Собственная система доставки – это переход от традиционно пассивной к крайне активной форме продвижения продукта. Процессы подписки и распространения становятся независимыми от стратегий и настроений партнеров, а также их собственников, и, что самое главное, УПРАВЛЯЕМЫМИ. Но это и ответственность, поскольку в таких условиях у руководителя СМИ исчезает возможность перекладывать вину за собственные просчеты или лень на чужие плечи. Ответственность за результат теперь только на них, и ни на ком ином.
О плюсах поговорили, но есть и минусы.
Первый – банальный, но организационный.
На первоначальном этапе надо будет потратиться. На изготовление подъездных ключей (не во всех подъездах благодарные читатели с радостью и на безвозмездной основе поделятся с вами свободным экземпляром). На почтальонские сумки и планшетки для списка адресов. На проездные. Вполне может быть, на униформу. Без форс-мажора редкий старт-ап обходится. Почтальона может покупать собака. На почтальона могут напасть хулиганы и что-то отобрать. Да мало ли чего еще непредсказуемого…
Второй – увеличение негативного коммуникационного потока.
Это ранее удавалось (хоть и с трудом) объяснять читателям, что причина несвоевременной доставки газеты, а то и ее полное отсутствие в почтовом ящике, - внешняя и от самого издания мало зависящая. Теперь все вопросы – к вам и только к вам. А они, как не перестраховывайся, будут. Газеты, несмотря на предрекаемую им вскорости смерть, по-прежнему воруют и жгут. Да и без человеческого фактора никуда. Никто не застрахован от того, что почтальон банально ошибется с выбором ящика.
Третий – повышение роли принимаемых кадровых решений.
Ключевая роль в успешности собственной системы доставки отводится личности руководителя этого направления. Расчет на то, что эти полномочия можно делегировать сотруднику редакции (например, офис-менеджеру), для которого это станет дополнительной непрофильной нагрузкой – ошибочен на все 100%. Это совершенно отдельный фронт работы.
Идеальный портрет заведующего доставкой – женщина пенсионного или предпенсионного возраста, имеющая за плечами опыт работы на производстве в качестве мастера или бригадира. Такая и степень ответственности правильно осознает, и является «жаворонком» по определению (что именно здесь немаловажно!), и замену неожиданно выбывшим из строя почтальонам моментально найдет. А с этим придется сталкиваться с незавидной регулярностью. Чего греха таить, не всегда идут в почтальоны благополучные в социальном отношении люди. Распознать в кандидате на эту работу недобросовестного исполнителя или друзей-подружек зеленого змия – то еще искусство.
Четвертый – экономические расчеты становятся обязательным, а не желательным условием успешности процесса.
В противном случае можно запросто загубить изначально благородную идею. Принципиально важными моментами являются определение уровня дохода водителя, осуществляющего развозку газеты по точкам, и непосредственно самих почтальонов.
Не всегда правильно и эффективно использовать редакционную машину для нужд развозки газет. Потому что такая развозка - это гарантированное исключение автомобиля из основного рабочего процесса, что нежелательно в условиях, когда «колеса» могут срочно понадобиться. В «Миасском рабочем» мы шли путем заключения трудового договора с водителем, имеющим личное авто (правда, на тот момент собственный редакционный автомобиль у нас и вовсе отсутствовал). Такой вариант исключил муторную и трудоемкую возню, связанную с отчетностью за бензин, страхованием легковушки (для «юриков» она выше, чем для «физиков»), уплатой транспортного налога etc. Затраты входили в общую ежемесячную сумму по договору - по принципу «все включено». Исчезали из повестки дня плохо контролируемые и измеримые проблемы - такие, как амортизация авто и приобретение запасных частей, подтасовки с количеством и стоимостью топлива.
Главное – все верно рассчитать. Для этого надо оценить километраж маршрута и воспользоваться профессиональными расчетами затрат на эксплуатацию того или иного транспортного средства. Например, можно довериться авторитетному журналу «За рулем», который на протяжении последних лет измерил затраты на один километр пробега в рублевом эквиваленте для всех более-менее распространенных марок авто. Так, к примеру, эксплуатационные расходы на бюджетные легковушки типа вазовской «Приоры», Hyindai Accent, Daewoo Nexia или Chevrolet Lanos составляют в пределах 3,5-4,5 рублей за километр (с учетом стоимости ТО в официальных сервисах и «размазанной» по году стоимости ОСАГО и прочих затрат). В «Миасском рабочем» мы умножали этот показатель на километраж, а затем удваивали. Получали итого «чистыми». Потом насчитывали налоговые вычеты- вот и цифра, отражаемая в трудовом договоре. По своей сути выходил тариф, близкий к таксистским расценкам, действовавшим на тот момент в городе. С учетом того, что нагрузка у редакционного водителя выше, чем у таксиста (учитываем погрузку газеты и ее разгрузку на каждой точке), а стоимость услуг – ниже, получался вполне приемлемый для редакции вариант. Кроме того, по понятным причинам, уровень чистого дохода водителя вырастет, если официальным станциям ТО он предпочтет самостоятельное или гаражное обслуживание своей «ласточки».
Однако основной статьей в расходной части всегда будет являться зарплата почтальонов. Здесь важно правильно осуществить подбор и градацию тарифов. Доставить газету в многоквартирный дом или частный сектор – две большие разницы. Соответственно, и тарифы, по логике вещей, должны различаться. При расчетах, на мой взгляд, правильней «плясать от печки»: взять месячную «цену вопроса» от «Почты России», отсечь от нее 15-30 % (если не будет экономического эффекта, то какой смысл городить огород?) и уже с учетом коэффициентов и структуры подписчиков (эти показатели по понятным причинам на каждой территории и у каждого издания будут отличаться) вывести справедливый и, главное, экономически обоснованный тариф.
Надо быть готовым к тому, что на первый план выйдет другая проблема. Практически у каждой городской или районной газеты есть подписчики из удаленных поселков. Гонять машину за много километров пусть даже из-за двадцати-тридцати читателей экономически нецелесообразно. Но есть, как минимум, четыре пути решения проблемы.
Первый. Возвращать проблемные территории обратно «Почте России». Многие издания, создававшие собственную службу доставки, местным почтовым отделением ставились перед выбором. Дескать, или все забирайте, или все оставляйте, никаких полумер. Практика же показывает, что впоследствии почтовики идут на компромисс и «на безрыбье» проблемные территории забирают. Им ведь тоже надо хоть как-то, хотя бы частично, «отбивать» затраты на исторически нерентабельные поселения.
Второй. Договариваться с водителями рейсовых автобусов, «маршруток» или руководителями соответствующих транспортных хозяйств.
Третий. Договариваться с представителями местного самоуправления.
Четвертый. Идти на политический шаг – все-таки самим вести туда газеты, а затраты выравнивать за счет уменьшения тарифов на более концентрированные районы.
Наибольшая выдержка при формировании собственной системы доставки, конечно, требуется от руководителей сельских газет. Урбанизация продолжает брать свое, тиражи таких изданий хоть и солидные с точки зрения охвата населения, однако в абсолютном выражении низки, что приводит к увеличению затрат на типографию, транспорт и логистику (типография в сельском районном центре – редкость). Многоквартирных домов там или нет вообще, или кот наплакал. Поэтому в таких случаях выстроить собственную систему доставки сложнее, чем в городах.
Альтернатива № 2. Корпоративная подписка.
Былой размах традиционной системы подписки идет на убыль по объективным и субъективным причинам. Слушая рассуждения некоторых редакторов об этой проблеме, хочется задать встречный вопрос: а сами-то вы печатные издания себе домой выписываете? Много? То-то же… Как можно требовать от других того, во что вы сами не верите и что сами не делаете и не собираетесь?
Надо ли биться за подписку во имя подписки – дилемма. Если три четверти руководителей печатных СМИ городов и районов затрудняются с ходу назвать себестоимость выпускаемого продукта, то вполне можно допустить, что цена подписки (особенно с учетом различных подписных льгот и акций) не покрывает даже основные расходные статьи: печать газеты (с учетом бумаги) и ее доставку. При таком подходе, во что бы то ни стало увеличивая тираж, издание может загнать себя в другую яму – экономическую. Выравнивать этот дисбаланс призваны не только розничные продажи, но и рекламные доходы, благо и обоснование уровнем тиража здесь как нельзя кстати. Но так ли это безоблачно выглядит в действительности?
Зато практически каждая редакция выписывает себе в офис печатные издания. По аналогичным схемам действуют и многие заводы, предприятия, торгово-сбытовые структуры или организации, для которых предоставление бесплатной периодики своим сотрудникам – некая нематериальная форма мотивации, элемент социальной политики. Денежные средства на это направление исправно выделяются, и в интересах медиаменеджера, чтобы самый весомый кусочек этого пирога достался именно его изданию. Ключевым плюсом применения корпоративной подписки является то, что затраты на доставку издания практически сведены к нулю: разноска с помощью почтальонов тут не требуется, а затраты на водителя «вшиты» в общую транспортную и логистическую цепочку. Неплохой проект со всех точек зрения – это организация корпоративной подписки для ветеранов предприятия, заслуженных работников, вышедших на пенсию. Однако в этом случае на почтальонов все-таки придется потратиться…
Альтернатива № 3. Розница.
Пожалуй, самая недооцененная точка роста доходной части издания. Именно активные формы розничных продаж несут в себе серьезный потенциал для обеспечения положительного сальдо и, вместе с тем, крайне неэффективно используются газетным менеджментом на территориях. В данном случае, при рассмотрении проблематики, наблюдаются некоторые естественные параллели с ситуацией, описанной в блоке «Альтернатива № 1». В условиях отсутствия серьезных сетевых конкурентов Агентство «Роспечать» иногда ведет себя с местной прессой столь же галантно, как «Барселона» - с клубом из любительской футбольной лиги. Мы уже договаривались не ходить в чужой монастырь со своим уставом. Однако следует отметить ряд причин, по которым редакторы печатных изданий сами должны стремиться снизить объем продаж через традиционные киоски за счет увеличения реализации по альтернативным каналам: супермаркеты, продуктовые магазины шаговой доступности, автозаправки, рынки, живые распространители, наконец.
Первая – экономическая, возведенная в квадрат с помощью маркетинга.
Как и в другом, уже приводимом здесь примере, ценовая политика агентства объясняется тем, что она «спущена сверху». Соответственно, она тоже не отличается особой гибкостью. Мне до сих пор непонятно, почему в последнее время «Роспечать» демонстративно отказалась занимать пустующую нишу на рынке доставки периодики: между «Почтой России» и той категорией лиц, которая предпочитает забирать свежий номер прямиком из редакции. Неужели потому, что такая форма мешает розничным продажам? Так не надо быть семи пядей во лбу, чтобы понять: это - заблуждение. Человек готов системно, до 3-5 раз в неделю, ходить до ближайшего киоска именно потому, что хочет сэкономить, а вовсе не потому, что у него есть лишние деньги на переплату по розничному тарифу..
Спрос на упомянутую услугу, безусловно, есть. Объяснять клиентское преимущество, когда читатель забирает газету из ближайшего киоска, а не «пилит» через полгорода до редакции, думаю, не следует. На одном из последних диспутов по данной теме, на примере города с численностью населения в 60 тысяч человек, с помощью планшета, фломастера, калькулятора и нехитрых математических действий доказал, что один поворот руки киоскера (а в других его действиях редакции местной прессы, собственно, и не нуждаются) принесет ему (агентству, филиалу) 50 копеек. Кто-то скажет – негусто. Хотя, можно подумать, что в киосках сплошь сидят завсегдатаи списка «Forbes» и лишние 500 рублей по месяцу не сделают погоды для их личных бюджетов. Но еще более нерыночная ситуация в ряде населенных пунктов, где агентство сохранило данный вид услуги, но выставило тариф, превышающий… стоимость разноски печатного издания с помощью «Почты России» до почтового ящика. Это уже совсем ни в какие ворота не лезет.
Вторая – чисто маркетинговая, в силу его воинствующего отсутствия.
У агентства «Роспечати», по субъективным, конечно, оценкам на местах не прослеживается прямая заинтересованность в результате. Оно так же, как и упомянутые выше коллеги, основные объемы продаж и прибыли делает на совершенно других продуктах, и даже если на периодической печати – то вовсе не на местной. Это могло оставаться исключительно внутренней проблемой «Роспечати», если бы не маленький, но неприятный нюанс. Распространитель практикует возврат нереализованного тиража обратно изданию, причем, с накруткой НДС. Один из редакторов местной газеты поведал мне недавно, что он вместе со своими сотрудниками лично обходят киоски города и, если видят, что где-то газеты нет, а где-то она в изобилии, стараются вносить коррективы. Наверное, так тоже стоит делать, однако мучает главный вопрос. Почему за маркетинговые просчеты распространителя, неправильно рассчитавшего объем продаж или неверно осуществившего распределение продукта внутри сети, должна расплачиваться редакция? Ведь она свою часть договора добросовестно выполнила: отпечатала и в срок предоставила запрошенное количество экземпляров…
Третья - психологическая.
На одних и тех же полках местные издания (большинство из которых так и не перешло на цветную печать) с визуальной точки зрения вынуждены конкурировать с объективно более яркими и грамотно сверстанными «Maxim’ами» и «Cosmo». В чью пользу это сравнение для голосующего рублем человека возле киоска – гадать не надо.
Тренд при подборе альтернативных источников распространения был уже мной ранее изложен, но потружусь повторить: «В любой точке города N. невозможно повернуться вокруг собственной оси, чтобы не столкнуться с чем-то, так или иначе связанным с Газетой-2016». Логично объявлять специальные премии в редакционных коллективах за предложения и идеи по дополнительным формам и местам распространения издания. И не только искать, но и тотально осваивать их.
Ladies and gentlemen, use alternative decisions…
Be alternative, be concentrated…

1%-медиа. Надолго?

"Ведомости" со ссылкой на "NetApplications" сообщили, что iPad генерируют 1% интернет-трафика в мире. И не просто генерируют, а УЖЕ генерируют... При этом на все планшеты и мобильные телефоны в совокупности приходится 5 % мирового интернет-трафика.
По-моему, это провал. Выражаясь футбольной терминологией, команда, проигрывающая на своем поле (читай - он-лайн-медиа) сопернику 0:7, имеет очень мало шансов отыграться на поле чужом (традиционные медиа). Конечно, чтобы не оказаться в глупой ситуации через несколько лет, вынужден выражаться в данном контексте, используя слово "пока".
Сколько копий сломано, сколько диспутов проведено, сколько статей о необратимости наступления эры планшетов написано, а в результате - 1 %. На данном этапе приходится констатировать, что планшеты остаются четко выраженным нишевым, но уж точно никак не массовым продуктом. Во всем мире и уж тем более - в России. Про города, не входящие в тройку-четверку крупных в области, и районы с ярко выраженной сельскохозяйственной направленностью по понятным причинам молчим совсем. Планшетный блиц-криг превращается в позиционную, затяжную войну. Успеет ли в мире молниеносно меняющихся технологий iPad и иже с ним стать масс-медиа или войдет в историю "широко известным в узких кругах", 1%-ным медиа?
Да, кстати, специально для тех, кто сочтет меня агностиком. Корпорация Apple вынуждена снижать цены на онлайн-рекламу в приложениях из-за низкого спроса, сообщило агентство Bloomberg. Конечно, происходит это и из-за определенных маркетинговых просчетов, о которых говорится в статье. А теперь вспомним апологетика гибридных медиа Василия Гатова и его теорию эволюции СМИ в сопоставлении с эволюционной теорией Дарвина. К чему там приводит утрата "кормовой базы"?

Конвергенция наизнанку

Укоренившаяся психология (или парадигма мышления – как любили говорить на одном из моих предыдущих мест работы) была и есть самое главное препятствие на пути всего прогрессивного. Нового, но пока непознанного, а оттого непринятого и непризнанного. И массмедиа – шикарная иллюстрация этому.
Моделируем ситуацию.
Район с ярко выраженной сельскохозяйственной направленностью. Процветающий по нынешним меркам. Развивающийся на самом деле, а не на бумаге бравых отчетов. Имеющий все шансы послужить примером диверсификации, в результате которой местный житель (отметьте – не в самой отдаленной перспективе) будет жить не только надоями и фуражами – не умаляя результатов и достоинств наисложнейших сельскохозяйственных работ.
Скоростного интернета, впрочем, как и соответствующей аудитории, в районе пока нет. Есть местная газета – стандартный, по большому счету, продукт с приличным охватом населения. Дабы подчеркнуть, что прогресс сюда все-таки приходит, отмечу, что недавно один из местных предпринимателей получил разрешительную документацию и начал осуществлять в районе вещание в FM-диапазоне. То есть, положение небезнадежное.
Но у района нет своего собственного телевидения. Хотя мы понимаем, что речь можно вести только о работе по франшизе с каким-нибудь федеральным каналом, который предоставит свои «окна» для местных «врезок», а это – не более двух-трех часов в неделю. По первоначальным затратам на техническое оборудование реально вписаться в 300 тысяч рублей. Будут сложности с персоналом, но самоучек и на селе хватает (ведь кто-то же снимает свадьбы, а потом и видеомонтажом занимается!). Да и вряд ли районный люд, не избалованный местным контентом, с первого дня существования собственного ТВ начнет предъявлять к нему требования, как к Первому каналу. Зато отбоя от местных «поздравлялок» не будет точно. Значит, какой-никакой, но рынок сбыта есть. Чтобы сходу отбить желание увести спор в плоскость «нужно ли селу телевидение и может ли оно быть рентабельным?», отмечу, что положительные примеры в Челябинской области есть. И не один-два, так что никаких намеков на исключение из правил.
Казалось бы, в век конвергенции и приходящей ей на смену гибридизации массмедиа, самый логичный шаг – это когда за создание телевидения возьмется другой участник местного медиарынка. Мы же все понимаем: увеличение аудитории, комплексное предложение рекламодателям, то - сё, прочие маркетинговые «прибамбасы»…
И что слышу в ответ. «Мы телевидение семь лет на себе тащили. И, слава Богу, три года назад ИЗБАВИЛИСЬ от него». Нормально? «Комсомольская правда», некогда чисто газетный бренд, сегодня представлена собственным телеканалом, FM-станцией и не самым затрапезным Интернет-порталом. То есть федеральное печатное издание четко и целенаправленно двигается в ниши, где своих собственных игроков и годами устоявшихся лидеров – пруд пруди. А на разряженном медиапространстве небольшой территории руководитель медиаактива испытывает чувство удовлетворенности, избавившись от (с большущей натяжкой!) конвергентной редакции в самом ее зачаточном, пещерном виде.
Оксюморон? Инерция? Россия опять идет своим путем? Но есть здесь что-то еще, кроме как ненавистной мне жизненной позиции некоторых руководителей, которую можно сформулировать как «На мой век хватит». Сегодня это выглядит потешно, но еще десять лет назад находились медиааналитики, советовавшие идти вслед за аудиторией – в… чаты. А сельские «медамагнаты», расположившись на красивом, холмистом берегу реки, спокойно дождались, когда мимо них проплыли «трупы» всех этих непонятных чатов, пейджеров и прочих некогда многообещающих медиамессий, чье пришествие обратилось в пшик. И нет никаких сомнений, что, приложив руку ко лбу, они ждут – не дождутся, когда тем же течением проследуют «блоги», «социальные медиа» и все то, «что еще там, в Москве, понавыдумали».
Как знать, как знать… Могут проплыть и «трупы». А может приплыть не с самой доброй миссией вполне здоровый, прекрасно себя чувствующий, хорошо подготовленный «спецназ». И тогда – успеть бы убежать в партизаны…

Газета-2016, или Местная пресса обречена на жизнь (фантасмагорическая футурология)

«Вы можете не меняться.
Выживание не является обязанностью».
Уильям Эдвардс Деминг

Заниматься прогнозами – традиционно неблагодарное дело, а на медийном пространстве – неблагодарное в кубе. Но без попыток прощупать тонкие струнки будущего – никуда. Победителя ждет колоссальная награда: как в виде возможности потешить себя коктейлем собственного тщеславия и самолюбования, так и материальными дивидендами - если доверять принципу Парето. Все, как в любом другом бизнесе: вы либо придумываете и создаете iPad (графен, Facebook, Mercedes - выбирайте, что ближе по вкусу) и снимаете сливки в виде 80 % рынка, либо выступаете в роли эпигона: плюясь и матерясь, отправляете в мусорную корзину собственные стратегические планы (на которые были потрачены время, силы и, не исключено, деньги) и начинаете реализовывать планы чужие. А куда деваться, на оставшиеся после первопроходцев 20 % рынка или его маржу тоже будет немало расторопных претендентов…
На протяжении нескольких десятилетий местная пресса в нашей стране жила по самым разным законам, за исключением, пожалуй, законов экономических. Думаю, не будет секретом и то, что для части таких изданий грамотная финансовая политика не в ущерб контенту, а, напротив, во имя контента, до сих пор – вопрос не первостепенной актуальности. Но, на самом деле, страшно не это. Страшна психология, ключевым мессейджем которой является «на мой век хватит». Страшно напускное равнодушие, с помощью которого маскируется нежелание меняться и страх перед неизведанным, но агрессивным, хладнокровным, наступающим семимильными шагами. Отсюда – и застывшие формы местной прессы, в которых легко угадываются очертания 80-ых годов. А злые языки поправят: каких восьмидесятых??? семидесятых!!! шестидесятых!!! времен Ленина на броневике!!! царя Гороха!!!
То, что меняться необходимо, и делать это нужно прямо сейчас – очевидно. Достаточно провести в Интернете пару часов на специализированных сайтах, чтобы глаза заболели от очередной порции прогнозов могильщиков печатных СМИ и сегмента местной прессы, в частности. 2020 год, 2037, 2051… На самом деле, установка точной даты не может являться приоритетом. Приоритет – В ПРИНЦИПЕ не допустить наступление апокалипсиса местных СМИ. И у «дешевых муниципальных газетенок» (цитата из блога одного уважаемого южноуральского журналиста и моего ЖЖ-френда creozot) есть все шансы вооружиться чистокровной кошачьей выживаемостью и не сдать ни пяди завоеванного предыдущими поколениями журналистов информационного поля. Потому что через пять лет, в 2016 году, принципы работы на местном медиапространстве претерпят серьезные изменения и, вполне возможно, будут выглядеть так.
Парадигма № 1. Содержание главнее формы.
Полностью стирается, исчезает, сдается старьевщикам грань четкого разделения: где газета, где радио с телевидением, а где новые медиа. Газета-2016 – это ди-джейский (читай – редакторский) микс самых разнообразных информпродуктов в самых различных пропорциях и дозировках. Состав и объем «ингредиентов», глубина их использования – вещи сугубо индивидуальные. Пресса превращается в Фабрику местного контента: создает, адаптирует, продвигает, сопровождает, монетизирует, достает с пыльной полки, реанимирует, отправляет обратно на пыльную полку. Не бросается, словно в пропасть головой, на освоение новых форм в ущерб старым. Но и свежее, модерновое, не «игнорит». СМИ теперь исключительно развиваются, а не диверсифицируются.
Парадигма № 2. Издание подстраивается под аудиторию, а не аудитория - под издание.
И правильно: зачем настойчиво гнать людей из социальных сетей на свой сайт, если вашей потенциальной аудитории удобно сидится именно там? Какая разница, ГДЕ ИМЕННО познакомятся читатели и зрители с ВАШИМ контентом? Намного проще решить вопрос идентификации контента с именем конкретного СМИ в чужом «монастыре», чем палками (гиперссылками и баннерами) загнать людей в собственный «Интернет-монастырь».
Бывшая газета «Красный N.» из города N., а ныне – Газета-2016, теперь есть везде: в «Одноклассниках», «Моем мире», «ЖЖ», «Фейсбуке», «ВКонтакте», мобильном телефоне, готовящемся к уходу на пенсию «планшетнике» и целом наборе новых «штучек», сервисов и гаджетов, которые пять лет назад еще зарождались в чьей-то умненькой голове. В выходных данных газет рядом с тиражом появляются сведения о количестве друзей в самых разнообразных социальных сетях. Соответственно, в самых разнообразных социальных сетках стоят ссылки на то, сколько издание имеет оффлайновых читателей. Онлайн и оффлайн жутко переплетены, в отдельности друг от друга смотрятся пошловато, скучно и нелепо: как Бонни без Клайда, как Снегурочка без Деда Мороза, как желтый шарик-драже M&Ms без красного.
Ноу-хау времени: универсальная компьютерная программа размещения контента. Одним кликом, зато во все социальные сети сразу.
Парадигма № 3. Вся власть - менеджерам.
На смену седовласому поколению заслуженных редакторов, выросших из журналистской среды, приходят профессиональные управленцы. Первая категория крепка, как каменная глыба, однако разлетается в мелкие осколки при серьезном ударе, после чего не подлежит восстановлению. Вторая – гибка, в меру податлива, но устойчива в сохранении заданных форм, пружиниста. Какой бы ни была стратегия той или иной Газеты-2016, у медиаменеджера есть только два объекта преклонения: отраслевое законодательство и калькулятор. С помощью этих инструментов ловится тонкая грань равновесия между качеством, оперативностью, достоверностью и концептуальной направленностью контента, тиражом и прочими современными символами измерения читательской аудитории, привлекательностью средства массовой информации для потенциальных и реальных рекламодателей, и других, более мелких, но категорически важных для обеспечения общего успеха нюансов.
Парадигма № 4. Платит читатель, платят и читателю.
Подписаться на издание становится намного проще, чем постоянно отмахиваться от настойчивого менеджера Газеты-2016, ответственного за подписку и распространение. Минуется своеобразный Рубикон: более 50 % подписчиков оплачивают продукт с помощью современных технологий (пластиковых карт и банкоматов, платежных терминалов и клиентских карт со специальным кодом, SMS- и Интернет-сервисов, в т.ч. web-money и Яндекс-Деньги).
Но и средство массовой информации начинает раскошеливаться. Правда, пока заработать на Газете-2016 может только активный потребитель информации. СМИ платит читателю за многое: за перепост, за комментарии (вернее, за их определенное количество), за «живые» или электронные письма «по теме», за участие в опросах и проводимых редакцией исследованиях, за годовщину дружбы с Интернет-ресурсом да и просто маленький бонус на день рождения читателя. Платит по-разному: и борзыми щенками в виде льгот или возможностей размещать собственную информацию бесплатно (например, частное объявление или поздравление), и реальными, живыми денежными средствами, причем, не только «заброшенными на мобилу».
Размещение на Интернет-портале читательского фото и видео за деньги - широко распространенная практика. Критерием в определении гонорара становится, естественно, число кликов и просмотров уникальных пользователей.
На горизонте уже маячит тот день, когда издание будет платить и пассивным читателям. Например, каждому пятисотому. Почему бы и нет? Правда, мы тут, в 2016-ом, об этом пока еще дискутируем…
Парадигма № 5. Изменение контента приводит к смерти корявого пиара.
Контент растет в высоту и ширину, контент принципиально изменяется. Газеты-2016 вспоминают про старые прописные истины и делают ставку на визуализацию, зрительное восприятие. Текстовая часть новостей на сайте становится короче, ведь в новую эпоху побеждает тот, что умудрится уместить «Войну и мир» в пол-листа А4 формата, набранного 14-ым кеглем.
Более 75 % цветных фотографий, опубликованных на сайте и в печатной версии издания, а также 50 % видеонарезок для портала выполняются в формате 3D. Ключевую помощь в оперативном решении этого вопроса, как обычно, оказывает новый «гаджет» - совмещенная 3D-мультикамера, позволяющая параллельно, в режиме реального времени, снимать и фото, и видео. Исчезают как класс фотографии «мебельных спонсоров» (спасибо за задорное определение Владимиру kasutin Касютину).
Новость на Интернет-портале – это не просто текст. Под ним – набор фото, видео, звуковой файл в формате, пришедшем на смену mp3. Кому что любо - выбирай. Наполненность новости такими «опциями» становится главным и ключевым критерием в оценке достоверности информации и ответом на вопрос «а был ли мальчик?». Если под «гладко выбритым» интервью нет аудио- и видеозаписи, значит, читатель имеет дело с обычной, банальной и априори скучной «джинсой». Лишний раз не подставляется и издание, а если берется за публикацию таких новостей, то ссылается уже не на «дутого» пиаром спикера, а на его пресс-секретаря или PR-службу. И, о Боже, возрождается жанр прямых трансляций! Прямо, с места события, и сразу же в Интернет, на портал. Теперь это не только по особым праздникам…
В печатной версии издания «рулит» инфографика. Некогда модные «кирпичные» полосы родители показывают детям в музее «СМИ XX века». Принципиально меняются формы подачи материалов. Каждое информационное сообщение имеет, как минимум, две точки зрения и трех спикеров. Мнение журналиста (а также остатки былой роскоши его же самомнения) остается либо для специализированных рубрик, разделов и колонок, или приводится в материале последним по очереди. Кстати, никаких льгот у журналиста нет. Имеешь мнение – значит, приводи и текстовую публикацию, и ее аудио- и видеоверсию. Соответственно, журналистика перестает быть обезличенной, анонимной, псевдонимной.
Периодичность выхода газет стремительно приближается к отметке «еженедельник». Зато основой контента становятся информационно-аналитические материалы, обзоры, обобщения. Причем ставка – исключительно на МЕСТНЫЙ контент. Словно Феникс из пепла, возрождается жанр качественных журналистских расследований. Газета четко определяет свою нишу, имя которой – взвешенность, уравновешенность. По горизонтали печатная версия Газеты-2016 находится между сверхоперативным сайтом, среднеоперативными радио и телевидением - с одной стороны, журналами и блогами – с другой. По вертикали: между поверхностностью и скорострельностью оперативных информационных жанров - с одной стороны, субъективным максимализмом и нарциссизмом блогосферы и иже с нею - с другой.
Парадигма № 6. Убийцы затрат.
Некогда сидевший на затворках главбух окончательно и бесповоротно становится финансовым директором. Меняются не только декорации, меняются суть и статус. Кредиторская и дебиторская задолженность анализируются в ежедневном режиме, затраты - еженедельно, постоянно ищутся все новые и новые резервы для сокращения потерь. Все цифры руководство знает назубок, даже если их разбудить после новогодней ночи.
Уходят в небытие громоздкие штатные расписания советской эпохи. Коллективы Газет-2016 донельзя миниатюрны и мобильны. Прием каждого нового сотрудника сверх штата – огромная управленческая трагедия. На аутсорсинге – весь непрофильный и вспомогательный функционал, который априори, отродясь, там и должен был находиться. В пуле издания – огромное количество фрилансеров и экспертов. Надо ли повторять, что все журналисты – универсалы?
Основа доходной части сотрудников Газет-2016 - гонорары и премии. Зато никто не почивает на лаврах, не бравирует былыми заслугами. Заработали денег – отлично, распределяем между сотрудниками, не забывая 10-15 % чистой прибыли направлять на развитие. Не заработали – ну что ж, пояса потуже и в думы о потенциальных возможностях. Как потопал, так и полопал – справедливость данного принципа никто отменять не собирается. Конечно, если у вас нет на черный день персональной нефтяной скважины.
У подавляющего большинства Газет-2016 отсутствуют офисные помещения. Или они сведены до минимума – каких-нибудь ничтожных 9 квадратов. Подавляющее большинство сотрудников работают на удаленной основе.
Писк моды – офисы на колесах. Издания поменьше переделывают под офис «Газели», покрупнее – «Пазики». А что? Связь – сотовая, Интернет – беспроводной, компьютеры – переносные. Электричество, скажете? Побойтесь Бога, проблема давно решена. Крыша офиса на колесах оборудована компактными, но мощными солнечными батареями. На худой конец, есть резервное топливо, и оно – в бензобаке.
Зато какое разнообразие! Сегодня офис на улице Ленина, завтра – на Лесопарковой. Сегодня – возле ледового дворца, завтра – перед мэрией. Где событие – там и офис. Но самое главное: где офис – там и событие. Сегодня вечером офис на колесах – в одном районе города N., завтра – в другом. Люди к такому системному графику привыкают и за минут тридцать начинают толпиться возле «намоленного» Газетой-2016 места. Каждый – со своей проблемой и болью. В ходе общения появляются вагон и маленькая тележка настоящих, народных, жизненных информповодов.
Абсолютно все СМИ работают на свободно распространяемом ПО. Да-да, уважаемые представители Adobe, именно так…
Парадигма № 7. Браться за все.
Появляются первые «ласточки» с завершенным циклом производства печатного издания. Выстраивается технологическая цепочка: контент - типография – распространение. Газеты-2016 с давно известным брендом лихо осваивают новые, ранее чуждые ниши. Обладают собственной системой доставки и распространения, уверенно беря сторонние заказы. Выступают агентами на своих территориях федеральных и областных СМИ, рекламных компаний, крупных типографий. Через собственную сеть современных мини-киосков реализуют печатную продукцию, канцелярские принадлежности, учебники и книги.
Возвращаются из небытия мальчишки – распространители. Только теперь они задорными голосами по утрам горланят возле остановок общественного транспорта, когда люди пытаются уехать на работу. Да и стоимость печатного издания – где-то 50-75 % от цены проезда в «маршрутке». А что, удобно: купил, сел в «Газель», коротаешь тридцать минут поездки на работу с Газетой-2016.
Все новые идеи подсматриваются в больших и малых столицах и тут же, молниеносно, адаптируются Газетой-2016 под себя и в своем районе.
В любой точке города N. невозможно повернуться вокруг собственной оси, чтобы не столкнуться с чем-то, так или иначе связанным с Газетой-2016.
13 января 2016 года. О смерти Газеты-2016 никто не заикается.

P.S.: 13 января 2011 года. Любое совпадение вышесказанного с событиями, которые произойдут в течение ближайших пяти лет, прошу считать непредумышленным, случайным стечением обстоятельств.