Тотальная жажда альтернативы, или Местная пресса обречена на концентрацию

«Когда наступает кризис, на исследования нет времени.
Перспектива скорой смерти быстро заставляет сосредоточиться».
Ли Якокка

Обсуждение вопроса «Когда доходы печатных СМИ выйдут на докризисный уровень?», - пожалуй, самая нелепая дискуссия, которую доводилось наблюдать с момента окончания пресловутого кризиса или, если хотите, уменьшения влияния его наиболее негативных проявлений. И эта нелепость, конечно же, не математическая. Безусловно, даже если брать в расчет официальный уровень инфляции, то рано или поздно показатели горячего любимого 2008 года в абсолютном выражении будут не только достигнуты, но и перекрыты. Все дело в том, что задающиеся подобными вопросами люди (а ведь это руководители СМИ, которые должны зрить в корень, чтобы обеспечить и сегодняшний день, и будущее издания!) не заметили, что время кризиса и пост-кризиса совпало с глобальной перекройкой информационного пространства. И медиамир уже никогда не будет прежним.
Не будет возврата к относительно благополучным годам и для местных печатных СМИ. Для них, наверное, было бы правильно сегодня выбрать стратегию развития «от противного»: надеяться на лучшее, но быть готовым к самому худшему. Нет, не к смерти, как этого скорейшим образом хотелось бы многочисленным апологетикам новых медиа. Но то, что влияние печатных СМИ на массы, впрочем, как и доля их доходов на общем рекламном рынке, будет неуклонно снижаться, - факт. Россия, конечно же, пока не Америка, где электронные версии по объему продаж в натуральном и денежном выражениях уже превзошли бумажные. Но Россия уже и не та, что десять-двенадцать лет назад, когда мегабайт Интернет-трафика приходилось покупать по 6 рублей 50 копеек. Одним словом, отныне и навсегда кризис для печатных СМИ становится нормой жизни…
Заниматься самоуспокоением, приводя набивший оскомину пример из системы координат «театр – кино - телевидение», тоже не стоит. Печатным СМИ еще предстоит отстоять право считаться «театром», завоевать место под элитарным медийным «солнцем». Настоящий театр как явление сохранился, факт этот - неоспоримый. Но если мы всерьез рассматриваем тезис «газета – это бизнес», то давайте, чисто гипотетически, сравним совокупные объемы доходов трех индустрий: театральной, телевизионной и кинопроката. Кто там у нас в аутсайдерах?
Да что «театр»… А ведь можно пойти и по пути «винила» - а, значит, оказаться «вымытым» из массового сегмента, стать уделом избранных, стать «широко известными в узких кругах». Кроме «винила», не будем обольщаться, есть еще и «деревянные счеты» как символ прекрасной, но безвозвратно ушедшей в небытие эпохи.
С другой стороны, печатным СМИ неправильно сегодня поддаваться на провокации и в угоду новым медиа и другим новомодным течениям бросать свой традиционный сегмент, который при разумном подходе еще длительное время способен, как минимум, работать «в ноль» и, как максимум, являться доходным. На ближайшие пару-тройку лет вполне может приносить гарантированный репутационный и экономический успех следующая тактика: жестко стоять на обороне собственных редутов, пресекать любые попытки нападения, при этом системно совершать набеги в сегменты социальных и прочих новых медиа.
Итак, вместе с кризисом в отношении традиционных печатных (и не только) СМИ началась необъявленная война. Чтобы выстоять в ней, надо быть бойцом. Тем «забронзовевшим» командирам редактуры, считающим, что за них и вместо них будут сражаться ранее завоеванные медали и прочие награды-кубки-грамоты, лучше самим, добровольно, сойти с дистанции. Уступить место тем, кто способен и, главное, готов в сорокаградусный мороз рвануть тельняшку на груди и пойти в рукопашную. Тем, что 2/3 рабочего времени будет проводить не в «окопах» (кабинете), а на «редутах» (встречи, диалоги, соглашения). «Военное положение» – лучшее время для того, чтобы проявили себя харизматики, лидеры перемен.
Однако куда более серьезным соперником для традиционных СМИ (тем более на информационных пространствах «средних» городов численностью от 15 до 70 тыс. жителей, не говоря уж о районах с ярко выраженным сельским укладом жизни) являются вовсе не новые медиа с их пока еще туманной перспективой монетизации контента. Для всех без исключения печатных изданий сегодня ключевая проблема - перманентное увеличение общих затрат и накладных расходов. «Локомотивами» этой гонки, на мой взгляд, выступили традиционный ежегодный рост ТЭР (по различным оценкам, с первого января 2011 года - на 12-15 %) и страховых взносов (с 14 % до 26 %, поскольку подавляющее большинство СМИ пользовались упрощенной системой налогообложения). Справедливости ради следует отметить, что благодаря стараниям профильных министерства и федерального агентства, страховые взносы для средств массовой информации увеличились до 26, а не до 34 %, как у других участников рынка. Однако эта приятная для прессы льгота никак не распространилась на подрядчиков или партнеров, с которыми изданиям вольно или невольно приходится делать общее дело. В результате, газеты получили рост стоимости газетной бумаги до 15 %, типографских услуг – до 12 %. И это, вполне возможно, не предел…
Все это - невыносимо грустно, однако вовсе не бесперспективно. Существует несколько направлений, реализация которых очень четко укладывается в концепцию «убийства затрат», ранее штрихами обозначенную в материале «Газета – 2016, или Местная пресса обречена на жизнь».
Ladies and gentlemen, use alternative decisions…

Альтернатива № 1. Доставка.
С плохо скрываемым мазохистским любопытством наблюдал за выплеснувшимися на стыке 2010 и 2011 годов в медийное пространство разборками между производителями контента (печатными изданиями) и их партнерами в области распространения. Не вижу большого смысла ломать копья и тратить драгоценное время на разъяснение кому бы то ни было прописных истин. Если они сами до этого дозреть не могут, а на предъявление вполне мотивированных аргументов еще и огрызаются, то какие они, к черту, партнеры в принципе?

Достаточно потратить некоторое время на изучение официального сайта «Почты России» и ее корпоративного журнала, чтобы убедиться: доставка периодики не является приоритетным направлением этой структуры ни сейчас, ни в перспективе. В отличие от кредитования населения, Киберпочты и моментальных денежных переводов. Осуждать «Почту России» за такой подход абсурдно (ровно как рисовать ее портрет только мрачными красками – известны примеры, когда на отдельных территориях редакторы печатных СМИ живут душа в душу с местными почтовыми отделениями и все возникающие проблемы решают с завидной конструктивностью). В конце концов, перед этой федеральной структурой стоит такая же задача по выживанию, выполняет она ее по своему разумению, по собственной стратегии, корректировать которую извне довольно наивно. В развитие новых направлений «Почта России» наверняка вкладывает основательные денежные средства. А кто, находясь в здравом уме и трезвой памяти, станет сейчас инвестировать в сателлитные услуги печатной прессы, если на каждом углу только и разговоров о наступающем закате газетной эры? Надо набраться смелости и честно признаться: на данном жизненном этапе двум давнишним партнерам просто-напросто не по пути. А тут не до реверансов и политкорректности: либо выживать по отдельности, либо погибнуть в тесных дружеских объятиях…
Виртуальный конфликт производителей и распространителей еще раз убедил в достоверности тезиса: хочешь сделать хорошо – сделай сам. В городах и районах Челябинской области (областной центр – не в счет) порядка двадцати редакций общественно-политических печатных изданий используют собственную, альтернативную систему доставки, которая имеет ряд ключевых преимуществ по сравнению с традиционной системой, построенной «Почтой России».
Первое – ценовое.
В подавляющем числе случаев «Почта России» за свои услуги по доставке периодики накручивает практически вторую цену на редакционную подписную стоимость. Мы договорились более не критиковать стратегию этой компании. Однако, по моему личному мнению, система формирования прейскуранта на свои услуги у «Почты России» далека от гибкости. Мне по роду своей предыдущей деятельности не раз приходилось слышать от почтовиков ссылку на то, что тарифы спускаются сверху, из столицы. Остается только порадоваться за финансистов и экономистов центрального московского офиса, поскольку они смогли найти универсальный рецепт ценообразования, который одинаково пригоден и для мегаполисов, и для малонаселенных, но широко разбросанных и страдающих от бездорожья сельских районов…
Маленькая, но мобильная, без лишнего жирка организация всегда имеет преимущество перед большой и неповоротливой, с раздутыми штатными расписаниями и офисными площадями. Этот тезис справедлив и в нашей ситуации. Экономия даже 15 % затрат на доставку, автоматически спроецированная на цену подписки, позволяет снизить ее на 7,5 %. Согласитесь, приятно получить товар по оптимизированной стоимости, когда все остальное вокруг только дорожает.
Второе – экономическое.
Собственную систему доставки изначально необходимо рассматривать как бизнес. Браться за это дело исключительно из политических или каких-то иных соображений, наверное, не стоит. Бизнес-направление по доставки собственного издания само по себе приятно даже в том случае, если выходит «в ноль». Однако при грамотном и экономически выверенном построении данной системы вполне реально убить двух зайцев: и снизить стоимость доставки (газете «Вперед» из Троицка удалось достичь экономии в 30 %, а это всего лишь пример, а не нижний порог) и заработать. Более того, наличие собственной системы доставки расширяет медиаменеджеру поле для маневра. Ведь в определенный момент в редакцию авансом поступают денежные средства от подписки, а теперь еще и доставки, со сроком отложенного использования в полугода минимум. По сути это - беспроцентный кредит. Такой козырь уместно использовать для затыкания дыр, например, в январе-феврале, когда рекламный рынок на большинстве территорий подвержен легко объяснимому, но трудно понимаемому замиранию.
Конечно, прибыль от доставки может показаться эфемерной, ведь, по логике вещей, это не более чем перекладывание денег из кармана в карман одного пиджака. До тех пор, пока не вступает в действие следующий ниже фактор.
Третье – диверсификационное.
Альтернативная система доставки с оптимизированным прайсом и гибкой ценовой политикой – привлекательный проект, который можно и нужно задействовать в промоакциях сетевых и прочих компаний, где требуется рекламное сообщение донести до каждой квартиры. Грех – не использовать такую ситуацию в собственных редакционных интересах, тем более, что затраты на транспорт и логистику все равно понесены по основному продукту, а почтальонам дополнительный блок работы оплачивается. Но самая «жатва» - это любая избирательная кампания, когда многочисленным кандидатам срочно требуется разноска агитматериалов с максимальным покрытием. В марте прошлого года почтальоны в газете «Миасский рабочий» за выборный месяц получили дополнительный доход, сопоставимый с шестимесячной оплатой их труда. Какие еще нужны аргументы?
Четвертое – системное.
Раньше руководители тех или иных городских и районных газет были вынуждены лезть из кожи вон, чтобы хоть как-то, конкурсами и премиями, заинтересовывать сотрудников сторонней организации в результатах своего труда. А самим почтальонам, если разобраться, это и даром не надо: премия премией, но она - разовая, а объем работы на участке собственноручно вырастает на весь год. Однако при внедрении собственной системы доставки то, что раньше было минусом, легко обращается в плюс. Собственных почтальонов необходимо мотивировать настолько тонко и грамотно, чтобы они становились проводниками ваших идей и проектов на конкретно взятых районах, участках и территориях. Они ведь не только доставляют печатное издание до почтового ящика, а потом трава не расти. Они кровно, личным карманом, заинтересованы в том, чтобы количество подписчиков на их участке не только сохранялось на прежнем уровне, но и увеличивалось. Собственная система доставки – это переход от традиционно пассивной к крайне активной форме продвижения продукта. Процессы подписки и распространения становятся независимыми от стратегий и настроений партнеров, а также их собственников, и, что самое главное, УПРАВЛЯЕМЫМИ. Но это и ответственность, поскольку в таких условиях у руководителя СМИ исчезает возможность перекладывать вину за собственные просчеты или лень на чужие плечи. Ответственность за результат теперь только на них, и ни на ком ином.
О плюсах поговорили, но есть и минусы.
Первый – банальный, но организационный.
На первоначальном этапе надо будет потратиться. На изготовление подъездных ключей (не во всех подъездах благодарные читатели с радостью и на безвозмездной основе поделятся с вами свободным экземпляром). На почтальонские сумки и планшетки для списка адресов. На проездные. Вполне может быть, на униформу. Без форс-мажора редкий старт-ап обходится. Почтальона может покупать собака. На почтальона могут напасть хулиганы и что-то отобрать. Да мало ли чего еще непредсказуемого…
Второй – увеличение негативного коммуникационного потока.
Это ранее удавалось (хоть и с трудом) объяснять читателям, что причина несвоевременной доставки газеты, а то и ее полное отсутствие в почтовом ящике, - внешняя и от самого издания мало зависящая. Теперь все вопросы – к вам и только к вам. А они, как не перестраховывайся, будут. Газеты, несмотря на предрекаемую им вскорости смерть, по-прежнему воруют и жгут. Да и без человеческого фактора никуда. Никто не застрахован от того, что почтальон банально ошибется с выбором ящика.
Третий – повышение роли принимаемых кадровых решений.
Ключевая роль в успешности собственной системы доставки отводится личности руководителя этого направления. Расчет на то, что эти полномочия можно делегировать сотруднику редакции (например, офис-менеджеру), для которого это станет дополнительной непрофильной нагрузкой – ошибочен на все 100%. Это совершенно отдельный фронт работы.
Идеальный портрет заведующего доставкой – женщина пенсионного или предпенсионного возраста, имеющая за плечами опыт работы на производстве в качестве мастера или бригадира. Такая и степень ответственности правильно осознает, и является «жаворонком» по определению (что именно здесь немаловажно!), и замену неожиданно выбывшим из строя почтальонам моментально найдет. А с этим придется сталкиваться с незавидной регулярностью. Чего греха таить, не всегда идут в почтальоны благополучные в социальном отношении люди. Распознать в кандидате на эту работу недобросовестного исполнителя или друзей-подружек зеленого змия – то еще искусство.
Четвертый – экономические расчеты становятся обязательным, а не желательным условием успешности процесса.
В противном случае можно запросто загубить изначально благородную идею. Принципиально важными моментами являются определение уровня дохода водителя, осуществляющего развозку газеты по точкам, и непосредственно самих почтальонов.
Не всегда правильно и эффективно использовать редакционную машину для нужд развозки газет. Потому что такая развозка - это гарантированное исключение автомобиля из основного рабочего процесса, что нежелательно в условиях, когда «колеса» могут срочно понадобиться. В «Миасском рабочем» мы шли путем заключения трудового договора с водителем, имеющим личное авто (правда, на тот момент собственный редакционный автомобиль у нас и вовсе отсутствовал). Такой вариант исключил муторную и трудоемкую возню, связанную с отчетностью за бензин, страхованием легковушки (для «юриков» она выше, чем для «физиков»), уплатой транспортного налога etc. Затраты входили в общую ежемесячную сумму по договору - по принципу «все включено». Исчезали из повестки дня плохо контролируемые и измеримые проблемы - такие, как амортизация авто и приобретение запасных частей, подтасовки с количеством и стоимостью топлива.
Главное – все верно рассчитать. Для этого надо оценить километраж маршрута и воспользоваться профессиональными расчетами затрат на эксплуатацию того или иного транспортного средства. Например, можно довериться авторитетному журналу «За рулем», который на протяжении последних лет измерил затраты на один километр пробега в рублевом эквиваленте для всех более-менее распространенных марок авто. Так, к примеру, эксплуатационные расходы на бюджетные легковушки типа вазовской «Приоры», Hyindai Accent, Daewoo Nexia или Chevrolet Lanos составляют в пределах 3,5-4,5 рублей за километр (с учетом стоимости ТО в официальных сервисах и «размазанной» по году стоимости ОСАГО и прочих затрат). В «Миасском рабочем» мы умножали этот показатель на километраж, а затем удваивали. Получали итого «чистыми». Потом насчитывали налоговые вычеты- вот и цифра, отражаемая в трудовом договоре. По своей сути выходил тариф, близкий к таксистским расценкам, действовавшим на тот момент в городе. С учетом того, что нагрузка у редакционного водителя выше, чем у таксиста (учитываем погрузку газеты и ее разгрузку на каждой точке), а стоимость услуг – ниже, получался вполне приемлемый для редакции вариант. Кроме того, по понятным причинам, уровень чистого дохода водителя вырастет, если официальным станциям ТО он предпочтет самостоятельное или гаражное обслуживание своей «ласточки».
Однако основной статьей в расходной части всегда будет являться зарплата почтальонов. Здесь важно правильно осуществить подбор и градацию тарифов. Доставить газету в многоквартирный дом или частный сектор – две большие разницы. Соответственно, и тарифы, по логике вещей, должны различаться. При расчетах, на мой взгляд, правильней «плясать от печки»: взять месячную «цену вопроса» от «Почты России», отсечь от нее 15-30 % (если не будет экономического эффекта, то какой смысл городить огород?) и уже с учетом коэффициентов и структуры подписчиков (эти показатели по понятным причинам на каждой территории и у каждого издания будут отличаться) вывести справедливый и, главное, экономически обоснованный тариф.
Надо быть готовым к тому, что на первый план выйдет другая проблема. Практически у каждой городской или районной газеты есть подписчики из удаленных поселков. Гонять машину за много километров пусть даже из-за двадцати-тридцати читателей экономически нецелесообразно. Но есть, как минимум, четыре пути решения проблемы.
Первый. Возвращать проблемные территории обратно «Почте России». Многие издания, создававшие собственную службу доставки, местным почтовым отделением ставились перед выбором. Дескать, или все забирайте, или все оставляйте, никаких полумер. Практика же показывает, что впоследствии почтовики идут на компромисс и «на безрыбье» проблемные территории забирают. Им ведь тоже надо хоть как-то, хотя бы частично, «отбивать» затраты на исторически нерентабельные поселения.
Второй. Договариваться с водителями рейсовых автобусов, «маршруток» или руководителями соответствующих транспортных хозяйств.
Третий. Договариваться с представителями местного самоуправления.
Четвертый. Идти на политический шаг – все-таки самим вести туда газеты, а затраты выравнивать за счет уменьшения тарифов на более концентрированные районы.
Наибольшая выдержка при формировании собственной системы доставки, конечно, требуется от руководителей сельских газет. Урбанизация продолжает брать свое, тиражи таких изданий хоть и солидные с точки зрения охвата населения, однако в абсолютном выражении низки, что приводит к увеличению затрат на типографию, транспорт и логистику (типография в сельском районном центре – редкость). Многоквартирных домов там или нет вообще, или кот наплакал. Поэтому в таких случаях выстроить собственную систему доставки сложнее, чем в городах.
Альтернатива № 2. Корпоративная подписка.
Былой размах традиционной системы подписки идет на убыль по объективным и субъективным причинам. Слушая рассуждения некоторых редакторов об этой проблеме, хочется задать встречный вопрос: а сами-то вы печатные издания себе домой выписываете? Много? То-то же… Как можно требовать от других того, во что вы сами не верите и что сами не делаете и не собираетесь?
Надо ли биться за подписку во имя подписки – дилемма. Если три четверти руководителей печатных СМИ городов и районов затрудняются с ходу назвать себестоимость выпускаемого продукта, то вполне можно допустить, что цена подписки (особенно с учетом различных подписных льгот и акций) не покрывает даже основные расходные статьи: печать газеты (с учетом бумаги) и ее доставку. При таком подходе, во что бы то ни стало увеличивая тираж, издание может загнать себя в другую яму – экономическую. Выравнивать этот дисбаланс призваны не только розничные продажи, но и рекламные доходы, благо и обоснование уровнем тиража здесь как нельзя кстати. Но так ли это безоблачно выглядит в действительности?
Зато практически каждая редакция выписывает себе в офис печатные издания. По аналогичным схемам действуют и многие заводы, предприятия, торгово-сбытовые структуры или организации, для которых предоставление бесплатной периодики своим сотрудникам – некая нематериальная форма мотивации, элемент социальной политики. Денежные средства на это направление исправно выделяются, и в интересах медиаменеджера, чтобы самый весомый кусочек этого пирога достался именно его изданию. Ключевым плюсом применения корпоративной подписки является то, что затраты на доставку издания практически сведены к нулю: разноска с помощью почтальонов тут не требуется, а затраты на водителя «вшиты» в общую транспортную и логистическую цепочку. Неплохой проект со всех точек зрения – это организация корпоративной подписки для ветеранов предприятия, заслуженных работников, вышедших на пенсию. Однако в этом случае на почтальонов все-таки придется потратиться…
Альтернатива № 3. Розница.
Пожалуй, самая недооцененная точка роста доходной части издания. Именно активные формы розничных продаж несут в себе серьезный потенциал для обеспечения положительного сальдо и, вместе с тем, крайне неэффективно используются газетным менеджментом на территориях. В данном случае, при рассмотрении проблематики, наблюдаются некоторые естественные параллели с ситуацией, описанной в блоке «Альтернатива № 1». В условиях отсутствия серьезных сетевых конкурентов Агентство «Роспечать» иногда ведет себя с местной прессой столь же галантно, как «Барселона» - с клубом из любительской футбольной лиги. Мы уже договаривались не ходить в чужой монастырь со своим уставом. Однако следует отметить ряд причин, по которым редакторы печатных изданий сами должны стремиться снизить объем продаж через традиционные киоски за счет увеличения реализации по альтернативным каналам: супермаркеты, продуктовые магазины шаговой доступности, автозаправки, рынки, живые распространители, наконец.
Первая – экономическая, возведенная в квадрат с помощью маркетинга.
Как и в другом, уже приводимом здесь примере, ценовая политика агентства объясняется тем, что она «спущена сверху». Соответственно, она тоже не отличается особой гибкостью. Мне до сих пор непонятно, почему в последнее время «Роспечать» демонстративно отказалась занимать пустующую нишу на рынке доставки периодики: между «Почтой России» и той категорией лиц, которая предпочитает забирать свежий номер прямиком из редакции. Неужели потому, что такая форма мешает розничным продажам? Так не надо быть семи пядей во лбу, чтобы понять: это - заблуждение. Человек готов системно, до 3-5 раз в неделю, ходить до ближайшего киоска именно потому, что хочет сэкономить, а вовсе не потому, что у него есть лишние деньги на переплату по розничному тарифу..
Спрос на упомянутую услугу, безусловно, есть. Объяснять клиентское преимущество, когда читатель забирает газету из ближайшего киоска, а не «пилит» через полгорода до редакции, думаю, не следует. На одном из последних диспутов по данной теме, на примере города с численностью населения в 60 тысяч человек, с помощью планшета, фломастера, калькулятора и нехитрых математических действий доказал, что один поворот руки киоскера (а в других его действиях редакции местной прессы, собственно, и не нуждаются) принесет ему (агентству, филиалу) 50 копеек. Кто-то скажет – негусто. Хотя, можно подумать, что в киосках сплошь сидят завсегдатаи списка «Forbes» и лишние 500 рублей по месяцу не сделают погоды для их личных бюджетов. Но еще более нерыночная ситуация в ряде населенных пунктов, где агентство сохранило данный вид услуги, но выставило тариф, превышающий… стоимость разноски печатного издания с помощью «Почты России» до почтового ящика. Это уже совсем ни в какие ворота не лезет.
Вторая – чисто маркетинговая, в силу его воинствующего отсутствия.
У агентства «Роспечати», по субъективным, конечно, оценкам на местах не прослеживается прямая заинтересованность в результате. Оно так же, как и упомянутые выше коллеги, основные объемы продаж и прибыли делает на совершенно других продуктах, и даже если на периодической печати – то вовсе не на местной. Это могло оставаться исключительно внутренней проблемой «Роспечати», если бы не маленький, но неприятный нюанс. Распространитель практикует возврат нереализованного тиража обратно изданию, причем, с накруткой НДС. Один из редакторов местной газеты поведал мне недавно, что он вместе со своими сотрудниками лично обходят киоски города и, если видят, что где-то газеты нет, а где-то она в изобилии, стараются вносить коррективы. Наверное, так тоже стоит делать, однако мучает главный вопрос. Почему за маркетинговые просчеты распространителя, неправильно рассчитавшего объем продаж или неверно осуществившего распределение продукта внутри сети, должна расплачиваться редакция? Ведь она свою часть договора добросовестно выполнила: отпечатала и в срок предоставила запрошенное количество экземпляров…
Третья - психологическая.
На одних и тех же полках местные издания (большинство из которых так и не перешло на цветную печать) с визуальной точки зрения вынуждены конкурировать с объективно более яркими и грамотно сверстанными «Maxim’ами» и «Cosmo». В чью пользу это сравнение для голосующего рублем человека возле киоска – гадать не надо.
Тренд при подборе альтернативных источников распространения был уже мной ранее изложен, но потружусь повторить: «В любой точке города N. невозможно повернуться вокруг собственной оси, чтобы не столкнуться с чем-то, так или иначе связанным с Газетой-2016». Логично объявлять специальные премии в редакционных коллективах за предложения и идеи по дополнительным формам и местам распространения издания. И не только искать, но и тотально осваивать их.
Ladies and gentlemen, use alternative decisions…
Be alternative, be concentrated…