Помните, что сказал один известный человек про зарядку? Про то, что она – занятие пустое? Дескать, здоровым не нужна вовсе, а больным - противопоказана.
Так вот. Вообще-то субботник – штука довольно бесполезная. Хотя бы потому, что вполне можно обойтись без него, если грамотно организовать повседневную деятельность, систематизировать ее. Нам, заставшим в школьные годы страну под названием «СССР», конечно, с субботником как-то привычней – с революционным рвением решать создаваемую за год проблему. Однако в современном мировом менеджменте на смену революционному подходу организации рабочего пространства пришли эволюционные. Здесь чистота – не ради самой чистоты, показушной накануне очередного Первомая. Здесь порядок и организация – основа повышения эффективности производственных процессов, борьба с издержками и потерями, в том числе временными и вообще большой-пребольшой перечень преимуществ. Поэтому все чаще и чаще в российских компаниях обращают внимание на методику «бережливого производства» (lean production) и один из основополагающих его принципов «кайдзен» - «непрерывное совершенствование».
Как уже неоднократно говорил, «бережливое производство» таит в себе набор эффективных инструментов, применение которых обязательно принесет плоды в любом виде производственной деятельности, к которым можно причислить и издательский, и типографский, и газетный, и телевизионный, и прочие медийные бизнесы. Однако фундаментом для их применения является система «5S», суть которой можно трактовать так – «создание оптимальных условий выполнения операций, поддержание порядка, чистоты и аккуратности, экономию времени и энергии для повышения производительности, предотвращения несчастных случаев, снижения загрязнения окружающей среды».
Система «5S» названа так в силу произношения японских иероглифов, обозначающих пять шагов системы. Все они начинаются на звук «эс». Не буду морочить голову мудреными японскими словами, тем более российские бизнес-тренеры в области «бережливого производства» уже подобрали созвучные отечественные аналоги. Ничего в этом удивительного нет, англоязычные апологеты «lean production» поступили аналогичным образом.
Итак…
Шаг первый – сортировка.
Шаг второй – соблюдение порядка.
Шаг третий – содержание в опрятном состоянии.
Шаг четвертый – стандартизация.
Шаг пятый – совершенствование.
Шаг первый – сортировка.
Ненужное отсортировывалось в управлении...
пачками...
...стопками.
Самый, пожалуй, сложный этап, поскольку на нем приходится решать главную дилемму в организации рабочего пространства – отделять нужное от ненужного. В нашей стране делать это втройне сложно, учитывая впитанную с молоком матери психологию «авось пригодится». Лично мне кажется, что объекты, занимающие рабочее пространство и не использующиеся более одного календарного года, просто-напросто не нужны. Они либо неэффективны, либо ждут списания, либо про них забыли. И первое, и второе, и третье можно объединить под одной емкой фразой – не нужны. Тогда почему эти предметы нам загромождают рабочее пространство? От них необходимо избавиться, желательно немедленно.
Средства массовой информации, как и другие медийные компании, получают ощутимое преимущество от реализации первого шага. Например, можно сократить площадь арендуемого офиса, избавившись от неликвидов – почему бы и нет? В совокупности с оптимальной рассадкой сотрудников это дает поразительный эффект. Например, в одном из печатных изданий Миасса существовал потенциал снижения занимаемой площади процентов на 30. Оптимизация площади принесла экономию этому изданию только на арендной плате 12 тысяч рублей (средняя зарплата одного сотрудника). Плюс экономия на электричестве, уборщице, коммунальных платежах, которые рассчитывались либо от численности сотрудников, либо от площади занимаемого офиса. И это – всего лишь один, легко доступный пример.
Шаг второй – соблюдение порядка.
Героические усилия на соблюдению порядка сотрудника управления Светланы Платоновой.
Головная боль второго шага – это рассортировка нужных предметов на три категории: а) постоянного использования (ежедневно или через день-два); б) периодического использования (раз в неделю, несколько раз в месяц); в) редкого использования (считанное количество за год). Соответственным образом предметы располагаются на рабочем пространстве (при этом очень важно помнить о безопасности сотрудников!). Чем чаще используется предмет, тем доступнее и ближе он должен располагаться. Аналогичный принцип действует и в отношении шкафов с документами. Чем чаще используется папка с документами, тем удобнее она должна располагаться (идеально – на уровне глаз). Предметы редкого использования можно упорядочить и установить на самой высокой или, напротив, самой низкой полке.
В целом, к расстановке предметов применяются следующие требования: они должны располагаться на видном месте (если рабочее пространство по тем или иным причинам закрыто, то оно должно иметь обозначение содержимого), их должны быть легко взять, использовать и вернуть на место. Другой немаловажный фактор – это отделение рабочих предметов от личных. Японский менеджмент достаточно гибок, допускает наличие различных «фенечек», от которых рабочему процессу ни холодно – ни жарко. Однако и здесь надо четко понимать, что «фенечки» «фенечками», но мешать выполнять функциональные обязанности они не должны. Лично у меня есть несколько личных предметов (иконки, фото), но они занимают самый удаленный и нефункциональный угол рабочего стола.
Именно при реализации второго шага приходится сталкиваться с одной из самых распространенных парадигм мышления. Заключается она в том, что в ответ на требование внедрять новации обычно слышишь устойчивую словоформу: «А мы всегда ТАК делали…». Лидеры перемен могут по-разному объяснять преимущества новой системы. Для меня же всегда важней убедить сотрудников в том, что работа по новым, совместно выработанным правилам приносит пользу как всему коллективу, так и каждому отдельному сотруднику. Эти преимущества заключается в следующем.
Во-первых, в результате оптимизации рабочего пространства, исключения потерь (лишних перемещений, ожидания, поиска нужного и т.д.) высвобождаются временные ресурсы. В пресс-службе Уральского автозавода после реализации первых двух шагов у некоторых сотрудников высвободился один час рабочего времени ежедневно. 5 часов в неделю. 21 час в месяц. 252 часа в год. И вы говорите, у вас не хватает времени на стратегические решения, все сжирают повседневные рутинные дела?
Во-вторых, из коллектива по объективным или субъективным причинам регулярно выбывают сотрудники. Но если к очередному отпуску можно заранее подготовиться путем передачи дел (хотя и эта процедура не гарантирует результат), то как быть с внезапными болезнями и прочими непредвиденными обстоятельствами?
Практика показывает, что в коллективах лучше знают, где лежат запасные ключи от кабинетов, чем куда один оператор положил аккумулятор, вернувшись после воскресной съемки хоккея, где он благополучно и простудился. Черт с ним, с аккумулятором, а где же кассета, сегодня же репортаж выдавать в эфир! А штатив и вовсе остался, как выяснится спустя пару часов поиска, под пассажирским сиденьем служебной «Газели». Знакомо? А вы точно уверены, в какой папке сохранил сверстанную полосу ваш дизайнер, уходя домой и ломая по дороге ногу? А где временно сидящий на египетском пляже специалист по PR хранит таблички для пресс-брифинга – если они срочно и вдруг понадобятся? Мне кажется, что у работников медиасреды и своих примеров – вагон и немаленькая тележка.
Шаг третий – содержание в опрятном состоянии.
Елена Милостивая готова содержать все в порядке.
В каждой компании, исходя из производственных особенностей и необходимости, время приведения в идеальное состояние может быть разным. Например, в телекомпании, работающей посменно (как, например, в Челябинской области работает «ОТВ») логичней было бы осуществлять это в пересменку. А, допустим, в организациях, где сотрудники имеют постоянные рабочие места (например, любой журналистский коллектив), логичней приводить рабочее пространство в идеальное в конце рабочего дня.
К сожалению, во многих творческих коллективах не только имеет место быть, но и культивируется так называемый «творческий беспорядок». Часто приходится слышать – мол, занят я сразу несколькими делами, да и вообще мне так удобно. На самом деле это – лукавство в чистом виде. Если у вас в компании есть сотрудник, любящий заваливать стол ворохом ненужных бумаг, предлагаю поймать такого хвастуна за язык. Запомните расположение одного-единственного документа, а потом на спор попросите его быстро отыскать. В подавляющем большинстве случаев счет пойдет на минуты. Потраченные нервы оставим за скобками. Система «5S», благодаря своей ставке на упорядочение и визуализацию позволит решать такую проблему за считанные секунды, гарантированно. Более того: она показывает куда большую эффективность именно в стрессовых ситуациях, которыми сотрудники медиасреды повсеместно и ежечасно окружены в количестве «выше среднего».
На этом этапе можно гармонично поработать над эстетической частью вопроса. Например, сделать так, чтобы на одной полке были папки одного цвета и размера, а не «рождественская елка». Подобрать им выполненные в едином стиле и с одинаковым шрифтом подписи.
Самый классный результат этой работы – когда вы всегда знаете, что и откуда взять, готовы к любой проверке, аудиту или комиссии. А что вы хотели, СМИ – это такой же бизнес, со всеми вытекающими…
Шаг четвертый – стандартизация.
Типичное место работы сисадмина. Здорово?
Старт внедрения системы позволил немного продвинуться...
В спорте культивируется следующий штамп: куда сложнее удержать чемпионство, чем завоевать его. В вопросах достижения эффективности по системе «5S» вполне резонно задаваться аналогичным вопросом. Проведя субботник, вы можете самовлюбленно погладить себя по голове. Но в подавляющем большинстве случаев через пару недель «невмешательства» достигнутые результаты будут утеряны – если не полностью, то частично – это гарантированно. Выработка рефлекса поддержания достигнутых результатов на долгосрочной основе и есть суть четвертого шага.
Чем лично мне импонируют японские системы менеджмента, так это тем, что они понятия «стандарта» и «стандартизации» сделали куда более гибким по сравнению с непотопляемым ГОСТом советского периода. Стандарт в «бережливом производстве» - это что-то вроде рабочей инструкции с описанием пошаговых действий. Ее можно и нужно совершенствовать. Если вы повторно наступаете на те же грабли, значит, вам просто-напросто недостает стандарта.
Стандартизация позволяет определить правила игры как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Допустим, вы – сотрудник пресс-службы, отвечающий за ведение подшивки периодической печати. Ваша компания ставит приоритетом работу в том регионе, где расположена, федеральные и областные СМИ вы выписываете для того, чтобы быть в курсе происходящих событий. Поскольку линейка приоритетов у вас в таком случае выстроена следующим образом (по мере уменьшения важности): местная газета – областная газета – федеральная газета, вам нет большого смысла хранить все издания за одинаковый период. Поэтому вы можете хранить подшивку федеральной газеты за предыдущее полугодие, но как только открываете ведение новой, понимаете, что подшивку годовой давности можно утилизировать. Вы однажды приняли и теперь соблюдаете эти правила игры, которые позволяют вам не накапливать газеты, к которым вы в принципе обращаться более не собираетесь. В отношении областных и местных газет в данном примере сроки хранения растягиваются, однако принцип остается неизменным: открытие новой подшивки подразумевает утилизацию какой-то из предыдущих. Пользуясь возможностью, призываю подшивку корпоративного издания сдавать в переплет и потом устанавливать в специальное место, соблюдая порядок по годам.
Очень важным фактором на этом этапе является визуализация и доступность стандартов. На одном из предыдущих мест работы настаивал на том, чтобы стандарты хранились у всех в схожем месте на рабочем пространстве, в схожих папках. Стандарт же рабочего стола находился… на самом рабочем столе. Мы изготовили и закрепили на его краю заламинированную конструкцию типа «домик». С внешней стороны для удобства посетителей располагались фото сотрудника, его Ф.И.О. и должность. С внутренней – стандарт его рабочего места. Лично мне показалось такое решение и удачным, и сверхгармоничным. Были убиты пресловутые два зайца.
Шаг пятый – совершенствование.
"VIP-стол". ДО...
... и после.
Японцы утверждают, и утверждают совершенно правильно, что застой в развитии есть регресс. Никогда и в ни каком виде деятельности (а в особенности в быстро меняющемся современном мире) невозможно раз и навсегда добиться идеала. Замрете на неделю в созерцании успехов, и мимо вас пронесутся с крейсерской скоростью улюлюкающие конкуренты. Поэтому организации, использующие в своей работе принципы «5S», должны стремиться вовлекать в эту работу абсолютно всех сотрудников, выявлять среди них лидеров изменений и, обязательно (!), поощрять их. Кроме того, крайне важно фиксировать как начальное состояние, так и результаты проделанной работы. Вот поэтому компании, внедряющие «бережливое производство», такое внимание уделяют стендам, где размещаются фотографии по принципу «До» и «После». Поверьте, некоторые достигаемые результаты поражают своим принципиальным отличием и кардинальными улучшениями.
Было...
...
Стало. Заметен легкий прогресс.
Отмечу, что кажущаяся легкость методик – обманчива. Как я уже говорил, в минувшую субботу Главное управление по делам печати и массовых коммуникаций Челябинской области и располагающийся вместе с нами Издательский дом «Губерния» приступили к внедрению элементов «бережливого производства» у себя в подразделении. После объявления пяти шагов и получения подробных инструкций некоторые сотрудники управления приглашали меня с проверкой уже через двадцать минут. Другие, после двух часов кропотливой работы над первым шагом, разочарованно заявляли, что «сегодня сможем дойти только до стандартизации». Реальность же показала, что за шесть часов работы с первым шагом никто не справился. И это – тоже своеобразный аргумент в пользу системы «5S». Если сотрудник за шесть часов не может разобрать документы, отделяя нужное от ненужного, то как можно говорить о том, что он этими документами или предметами он сможет эффективно работать и добиваться результата? Повседневного – возможно. Стрессового и стратегического – навряд ли. Большего – исключено.
Уникальность системы заключается в ее относительно легкой адаптации к любому виду деятельности, будь то офисная и производственная. Старожилы, выпускники техникумов и вузов советской поры увидят в этой системе прямые заимствования из позабытого сегодня предмета - НОТ (научная организация труда). В извечном споре, что раньше появилось на свет, яйцо или курица, смысла искать истину нет. Лично мне советский НОТ и японская система «5S» кажутся местами сильно напоминающими друг друга. Просто у японцев философия сменила идеологию, а на смену дикой зарегламенированности пришла гибкость и завершенные формы.
Самый привлекательный результат для акул капитализма – это высвобождение у сотрудников рабочего времени, которое в нашей стране почему-то привыкли трансформировать в сокращение коллектива. Японцы же утверждают, что в следствие внедрения «бережливого производства» ни один сотрудник не должен потерять работу, иначе будет утрачена мотивация и весь смысл изменений. Высвобожденного сотрудника можно и нужно использовать для развития компании или организации, освоения новых пространств.
И последнее преимущество, о котором следует упомянуть сейчас – это ее универсальность. Система «5S» применима как к организации внешнего рабочего пространства, так и внутреннего – например, виртуального. Единая система папок в компьютерах, единые, доступные и понятные принципы организации хранения материалов, фотографий, статей и т.д. и т.п. Кстати, у нашего управления на сервере царит полный бардак. Пока…
До
После
До
После
До
После
Так вот. Вообще-то субботник – штука довольно бесполезная. Хотя бы потому, что вполне можно обойтись без него, если грамотно организовать повседневную деятельность, систематизировать ее. Нам, заставшим в школьные годы страну под названием «СССР», конечно, с субботником как-то привычней – с революционным рвением решать создаваемую за год проблему. Однако в современном мировом менеджменте на смену революционному подходу организации рабочего пространства пришли эволюционные. Здесь чистота – не ради самой чистоты, показушной накануне очередного Первомая. Здесь порядок и организация – основа повышения эффективности производственных процессов, борьба с издержками и потерями, в том числе временными и вообще большой-пребольшой перечень преимуществ. Поэтому все чаще и чаще в российских компаниях обращают внимание на методику «бережливого производства» (lean production) и один из основополагающих его принципов «кайдзен» - «непрерывное совершенствование».
Как уже неоднократно говорил, «бережливое производство» таит в себе набор эффективных инструментов, применение которых обязательно принесет плоды в любом виде производственной деятельности, к которым можно причислить и издательский, и типографский, и газетный, и телевизионный, и прочие медийные бизнесы. Однако фундаментом для их применения является система «5S», суть которой можно трактовать так – «создание оптимальных условий выполнения операций, поддержание порядка, чистоты и аккуратности, экономию времени и энергии для повышения производительности, предотвращения несчастных случаев, снижения загрязнения окружающей среды».
Система «5S» названа так в силу произношения японских иероглифов, обозначающих пять шагов системы. Все они начинаются на звук «эс». Не буду морочить голову мудреными японскими словами, тем более российские бизнес-тренеры в области «бережливого производства» уже подобрали созвучные отечественные аналоги. Ничего в этом удивительного нет, англоязычные апологеты «lean production» поступили аналогичным образом.
Итак…
Шаг первый – сортировка.
Шаг второй – соблюдение порядка.
Шаг третий – содержание в опрятном состоянии.
Шаг четвертый – стандартизация.
Шаг пятый – совершенствование.
Шаг первый – сортировка.
Ненужное отсортировывалось в управлении...
пачками...
...стопками.
Самый, пожалуй, сложный этап, поскольку на нем приходится решать главную дилемму в организации рабочего пространства – отделять нужное от ненужного. В нашей стране делать это втройне сложно, учитывая впитанную с молоком матери психологию «авось пригодится». Лично мне кажется, что объекты, занимающие рабочее пространство и не использующиеся более одного календарного года, просто-напросто не нужны. Они либо неэффективны, либо ждут списания, либо про них забыли. И первое, и второе, и третье можно объединить под одной емкой фразой – не нужны. Тогда почему эти предметы нам загромождают рабочее пространство? От них необходимо избавиться, желательно немедленно.
Средства массовой информации, как и другие медийные компании, получают ощутимое преимущество от реализации первого шага. Например, можно сократить площадь арендуемого офиса, избавившись от неликвидов – почему бы и нет? В совокупности с оптимальной рассадкой сотрудников это дает поразительный эффект. Например, в одном из печатных изданий Миасса существовал потенциал снижения занимаемой площади процентов на 30. Оптимизация площади принесла экономию этому изданию только на арендной плате 12 тысяч рублей (средняя зарплата одного сотрудника). Плюс экономия на электричестве, уборщице, коммунальных платежах, которые рассчитывались либо от численности сотрудников, либо от площади занимаемого офиса. И это – всего лишь один, легко доступный пример.
Шаг второй – соблюдение порядка.
Героические усилия на соблюдению порядка сотрудника управления Светланы Платоновой.
Головная боль второго шага – это рассортировка нужных предметов на три категории: а) постоянного использования (ежедневно или через день-два); б) периодического использования (раз в неделю, несколько раз в месяц); в) редкого использования (считанное количество за год). Соответственным образом предметы располагаются на рабочем пространстве (при этом очень важно помнить о безопасности сотрудников!). Чем чаще используется предмет, тем доступнее и ближе он должен располагаться. Аналогичный принцип действует и в отношении шкафов с документами. Чем чаще используется папка с документами, тем удобнее она должна располагаться (идеально – на уровне глаз). Предметы редкого использования можно упорядочить и установить на самой высокой или, напротив, самой низкой полке.
В целом, к расстановке предметов применяются следующие требования: они должны располагаться на видном месте (если рабочее пространство по тем или иным причинам закрыто, то оно должно иметь обозначение содержимого), их должны быть легко взять, использовать и вернуть на место. Другой немаловажный фактор – это отделение рабочих предметов от личных. Японский менеджмент достаточно гибок, допускает наличие различных «фенечек», от которых рабочему процессу ни холодно – ни жарко. Однако и здесь надо четко понимать, что «фенечки» «фенечками», но мешать выполнять функциональные обязанности они не должны. Лично у меня есть несколько личных предметов (иконки, фото), но они занимают самый удаленный и нефункциональный угол рабочего стола.
Именно при реализации второго шага приходится сталкиваться с одной из самых распространенных парадигм мышления. Заключается она в том, что в ответ на требование внедрять новации обычно слышишь устойчивую словоформу: «А мы всегда ТАК делали…». Лидеры перемен могут по-разному объяснять преимущества новой системы. Для меня же всегда важней убедить сотрудников в том, что работа по новым, совместно выработанным правилам приносит пользу как всему коллективу, так и каждому отдельному сотруднику. Эти преимущества заключается в следующем.
Во-первых, в результате оптимизации рабочего пространства, исключения потерь (лишних перемещений, ожидания, поиска нужного и т.д.) высвобождаются временные ресурсы. В пресс-службе Уральского автозавода после реализации первых двух шагов у некоторых сотрудников высвободился один час рабочего времени ежедневно. 5 часов в неделю. 21 час в месяц. 252 часа в год. И вы говорите, у вас не хватает времени на стратегические решения, все сжирают повседневные рутинные дела?
Во-вторых, из коллектива по объективным или субъективным причинам регулярно выбывают сотрудники. Но если к очередному отпуску можно заранее подготовиться путем передачи дел (хотя и эта процедура не гарантирует результат), то как быть с внезапными болезнями и прочими непредвиденными обстоятельствами?
Практика показывает, что в коллективах лучше знают, где лежат запасные ключи от кабинетов, чем куда один оператор положил аккумулятор, вернувшись после воскресной съемки хоккея, где он благополучно и простудился. Черт с ним, с аккумулятором, а где же кассета, сегодня же репортаж выдавать в эфир! А штатив и вовсе остался, как выяснится спустя пару часов поиска, под пассажирским сиденьем служебной «Газели». Знакомо? А вы точно уверены, в какой папке сохранил сверстанную полосу ваш дизайнер, уходя домой и ломая по дороге ногу? А где временно сидящий на египетском пляже специалист по PR хранит таблички для пресс-брифинга – если они срочно и вдруг понадобятся? Мне кажется, что у работников медиасреды и своих примеров – вагон и немаленькая тележка.
Шаг третий – содержание в опрятном состоянии.
Елена Милостивая готова содержать все в порядке.
В каждой компании, исходя из производственных особенностей и необходимости, время приведения в идеальное состояние может быть разным. Например, в телекомпании, работающей посменно (как, например, в Челябинской области работает «ОТВ») логичней было бы осуществлять это в пересменку. А, допустим, в организациях, где сотрудники имеют постоянные рабочие места (например, любой журналистский коллектив), логичней приводить рабочее пространство в идеальное в конце рабочего дня.
К сожалению, во многих творческих коллективах не только имеет место быть, но и культивируется так называемый «творческий беспорядок». Часто приходится слышать – мол, занят я сразу несколькими делами, да и вообще мне так удобно. На самом деле это – лукавство в чистом виде. Если у вас в компании есть сотрудник, любящий заваливать стол ворохом ненужных бумаг, предлагаю поймать такого хвастуна за язык. Запомните расположение одного-единственного документа, а потом на спор попросите его быстро отыскать. В подавляющем большинстве случаев счет пойдет на минуты. Потраченные нервы оставим за скобками. Система «5S», благодаря своей ставке на упорядочение и визуализацию позволит решать такую проблему за считанные секунды, гарантированно. Более того: она показывает куда большую эффективность именно в стрессовых ситуациях, которыми сотрудники медиасреды повсеместно и ежечасно окружены в количестве «выше среднего».
На этом этапе можно гармонично поработать над эстетической частью вопроса. Например, сделать так, чтобы на одной полке были папки одного цвета и размера, а не «рождественская елка». Подобрать им выполненные в едином стиле и с одинаковым шрифтом подписи.
Самый классный результат этой работы – когда вы всегда знаете, что и откуда взять, готовы к любой проверке, аудиту или комиссии. А что вы хотели, СМИ – это такой же бизнес, со всеми вытекающими…
Шаг четвертый – стандартизация.
Типичное место работы сисадмина. Здорово?
Старт внедрения системы позволил немного продвинуться...
В спорте культивируется следующий штамп: куда сложнее удержать чемпионство, чем завоевать его. В вопросах достижения эффективности по системе «5S» вполне резонно задаваться аналогичным вопросом. Проведя субботник, вы можете самовлюбленно погладить себя по голове. Но в подавляющем большинстве случаев через пару недель «невмешательства» достигнутые результаты будут утеряны – если не полностью, то частично – это гарантированно. Выработка рефлекса поддержания достигнутых результатов на долгосрочной основе и есть суть четвертого шага.
Чем лично мне импонируют японские системы менеджмента, так это тем, что они понятия «стандарта» и «стандартизации» сделали куда более гибким по сравнению с непотопляемым ГОСТом советского периода. Стандарт в «бережливом производстве» - это что-то вроде рабочей инструкции с описанием пошаговых действий. Ее можно и нужно совершенствовать. Если вы повторно наступаете на те же грабли, значит, вам просто-напросто недостает стандарта.
Стандартизация позволяет определить правила игры как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Допустим, вы – сотрудник пресс-службы, отвечающий за ведение подшивки периодической печати. Ваша компания ставит приоритетом работу в том регионе, где расположена, федеральные и областные СМИ вы выписываете для того, чтобы быть в курсе происходящих событий. Поскольку линейка приоритетов у вас в таком случае выстроена следующим образом (по мере уменьшения важности): местная газета – областная газета – федеральная газета, вам нет большого смысла хранить все издания за одинаковый период. Поэтому вы можете хранить подшивку федеральной газеты за предыдущее полугодие, но как только открываете ведение новой, понимаете, что подшивку годовой давности можно утилизировать. Вы однажды приняли и теперь соблюдаете эти правила игры, которые позволяют вам не накапливать газеты, к которым вы в принципе обращаться более не собираетесь. В отношении областных и местных газет в данном примере сроки хранения растягиваются, однако принцип остается неизменным: открытие новой подшивки подразумевает утилизацию какой-то из предыдущих. Пользуясь возможностью, призываю подшивку корпоративного издания сдавать в переплет и потом устанавливать в специальное место, соблюдая порядок по годам.
Очень важным фактором на этом этапе является визуализация и доступность стандартов. На одном из предыдущих мест работы настаивал на том, чтобы стандарты хранились у всех в схожем месте на рабочем пространстве, в схожих папках. Стандарт же рабочего стола находился… на самом рабочем столе. Мы изготовили и закрепили на его краю заламинированную конструкцию типа «домик». С внешней стороны для удобства посетителей располагались фото сотрудника, его Ф.И.О. и должность. С внутренней – стандарт его рабочего места. Лично мне показалось такое решение и удачным, и сверхгармоничным. Были убиты пресловутые два зайца.
Шаг пятый – совершенствование.
"VIP-стол". ДО...
... и после.
Японцы утверждают, и утверждают совершенно правильно, что застой в развитии есть регресс. Никогда и в ни каком виде деятельности (а в особенности в быстро меняющемся современном мире) невозможно раз и навсегда добиться идеала. Замрете на неделю в созерцании успехов, и мимо вас пронесутся с крейсерской скоростью улюлюкающие конкуренты. Поэтому организации, использующие в своей работе принципы «5S», должны стремиться вовлекать в эту работу абсолютно всех сотрудников, выявлять среди них лидеров изменений и, обязательно (!), поощрять их. Кроме того, крайне важно фиксировать как начальное состояние, так и результаты проделанной работы. Вот поэтому компании, внедряющие «бережливое производство», такое внимание уделяют стендам, где размещаются фотографии по принципу «До» и «После». Поверьте, некоторые достигаемые результаты поражают своим принципиальным отличием и кардинальными улучшениями.
Было...
...Стало. Заметен легкий прогресс.
Отмечу, что кажущаяся легкость методик – обманчива. Как я уже говорил, в минувшую субботу Главное управление по делам печати и массовых коммуникаций Челябинской области и располагающийся вместе с нами Издательский дом «Губерния» приступили к внедрению элементов «бережливого производства» у себя в подразделении. После объявления пяти шагов и получения подробных инструкций некоторые сотрудники управления приглашали меня с проверкой уже через двадцать минут. Другие, после двух часов кропотливой работы над первым шагом, разочарованно заявляли, что «сегодня сможем дойти только до стандартизации». Реальность же показала, что за шесть часов работы с первым шагом никто не справился. И это – тоже своеобразный аргумент в пользу системы «5S». Если сотрудник за шесть часов не может разобрать документы, отделяя нужное от ненужного, то как можно говорить о том, что он этими документами или предметами он сможет эффективно работать и добиваться результата? Повседневного – возможно. Стрессового и стратегического – навряд ли. Большего – исключено.
Уникальность системы заключается в ее относительно легкой адаптации к любому виду деятельности, будь то офисная и производственная. Старожилы, выпускники техникумов и вузов советской поры увидят в этой системе прямые заимствования из позабытого сегодня предмета - НОТ (научная организация труда). В извечном споре, что раньше появилось на свет, яйцо или курица, смысла искать истину нет. Лично мне советский НОТ и японская система «5S» кажутся местами сильно напоминающими друг друга. Просто у японцев философия сменила идеологию, а на смену дикой зарегламенированности пришла гибкость и завершенные формы.
Самый привлекательный результат для акул капитализма – это высвобождение у сотрудников рабочего времени, которое в нашей стране почему-то привыкли трансформировать в сокращение коллектива. Японцы же утверждают, что в следствие внедрения «бережливого производства» ни один сотрудник не должен потерять работу, иначе будет утрачена мотивация и весь смысл изменений. Высвобожденного сотрудника можно и нужно использовать для развития компании или организации, освоения новых пространств.
И последнее преимущество, о котором следует упомянуть сейчас – это ее универсальность. Система «5S» применима как к организации внешнего рабочего пространства, так и внутреннего – например, виртуального. Единая система папок в компьютерах, единые, доступные и понятные принципы организации хранения материалов, фотографий, статей и т.д. и т.п. Кстати, у нашего управления на сервере царит полный бардак. Пока…
До
После
До
После
До
После
Комментариев нет:
Отправить комментарий